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峰瑞资本
i背调完成A+轮融资，政府基金东部资本领投，华映资本合伙人章高男、老股东峰瑞资本跟投
近日，自动化背景调查公司i背调宣布完成数千万元A+轮融资， 由杭州市和高新区政府引导基金参投的东部资本领投，华映资本合伙人章高男、老股东峰瑞资本跟投。本轮融资由宇泽资本担任独家财务顾问。
由白领企业员工背调起步，打造标准化
员工雇前背景调查， 起源于欧美，近几年来随着国内求职市场的简历造假注水现象越趋严重、劳动用工成本越来越高等原因，雇前背景调查在国内也越来越得到重视和普及。白领企业的员工雇前背景调查包括身份信息、教育背景、诉讼失信记录、商业利益冲突等客观信息的验证以及过往工作履历、工作表现的核实。
与传统背调依赖线下手工作业的玩法不同的是，i背调从成立之初就很重视标准化和产品化。雇前背景调查流程从客户下单到交付背调报告大致可分为六大环节：企业客户下单、背调候选人授权、客观信用数据验证、工作经历核查、背调报告质检、背调报告交付。i背调首先做的是将这六个步骤进行标准化，在足够标准化后，用技术手段替代部分操作，提升交付效率。例如，获得被调查者的授权是背景调查的必备环节，在传统的背景调查作业方式中，是通过纸质授权书来获得，而i背调则通过人脸识别、电子签章等技术手段为被调查者提供合规且便捷的在线授权方式。再如， i背调建立了背调场景下的深度学习库，借助AI技术助力在电话访谈核查、质检、客服等需要人工介入的环节实现智能化，从而将背调报告的交付效率大幅度提升。
在客户体验方面， i背调的客户除了可以直接登录i背调SaaS系统下单之外，也可以将封装成标准SDK或API的i背调产品直接接入到自己的系统中。例如，网易、宁波银行等企业客户将i背调的SDK或API无缝嵌入到自己的HR系统中，这样HR就能在自己的HR系统上一站式地使用i背调产品。
猎聘、北森等第三方人力资源平台将i背调SDK或API嵌入其平台后，则一站式地向其客户提供高关联度的背调服务。
切入新型背调或身份认证场景
除了白领市场，背景调查在蓝领市场、新型劳动用工中也越来越受到企业的重视。在白领市场打好了扎实的基础后， i背调开始通过证件或照片的图像识别、人脸识别、智能核实等技术手段为有着很大增量空间的新兴市场提供全自动化背调服务。据悉，i背调已经向近百家的制造型企业、网约车平台、外卖平台、家政服务公司提供蓝领工人、兼职司机、骑手、上门家政服务人员的背调服务。尤其是在需要上门或者在封闭空间内向用户提供服务的模式，比如网约车司机、外卖骑手等，背调的价值不仅在于为企业降低劳动用工风险，还能降低恶性事件发生的概率。
“事实上， 只要需求端或供给端涉及到人的撮合交易场景，都会存在着背景调查的需求，例如房屋租赁、婚恋、各类上门服务等场景，因为涉及到信用和安全。这也是去年6月美国知名共享经济公司Airbnb收购了总部位于加州的背景调查创业公司Trooly的原因。“ i背调创始人兼CEO李杰表示。
致力于打造职业信用评级机制
近年来，不论是欧美还是国内，都越来越重视社会信用体系的建设，一个社会的信用体系是由企业信用、金融信用、个人消费信用、职业信用等组成。起步相对较晚的职业信用将会在社会信用体系中扮演越来越重要的角色，当职业信用体系趋于完善时，用人单位将可以更高效地找到合适的求职者， 而诚信的求职者也会获得更公平的竞争机会。
i背调一直致力于做一家独立且权威的职业信用评级机构。 目前，i背调正通过不同行业职业信用模型、区块链技术的研究和应用着手研发职业信用评级模型及产品，在不久的将来会推出职业信用分。
在公司运营方面，i背调今年1-7月份的收入比去年同期增长超过600%，复购率达到95%。
本轮融资资金将主要被应用于持续提升产品的标准化和智能化、客户成功体系的建设、市场拓展等方面。
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峰瑞资本
2017企业服务三大投资风口
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（ID：freesvc），作者田里，侧重于底层技术、交易平台、企业服务领域的投资。 曾在 IDG 资本投资团队担任早期项目负责人。主导和参与投资了美图、快牙、伏牛堂、iDareX 敢玩、Hover Camera、吆喝科技、Moka、费马科技等项目。 曾于腾讯担任搜索自然语言高级工程师。
感谢峰瑞和华兴 alpha 合办的这次活动，让峰瑞的部分企业服务项目能有机会和大家交流。我试图从近几年宏观经济的变化所导致的组织结构和形态的变化、以及数据服务和流通业态的变化，来梳理峰瑞在这几个方向上的投资逻辑，也汇报一下我们在这个逻辑下的投资实践。
组织变革和就业场景重构
第一个投资主题是组织变革和就业场景重构。我试图分析它发生的原因、现状，变化和随之而来的需求，并谈谈基于这些需求可以如何投资。
首先是经济上的原因。我们从 GDP、组织和就业三个角度来观察。GDP 方面，国家统计局的数据显示，近期大家热议经济新常态和 “L 型走势” 的同一时间，悄然发生了一个长远意义重大的变化，2015 年中国第三产业对 GDP 总量和增速的贡献都超过 50%，这是一个非常好的标志，发达国家第三产业对 GDP 的贡献都比较高。
这意味着，从 2015 年开始服务业真正成为中国经济最主要的支柱。要知道美国第三产业的 GDP 占整个 GDP 的比值是 75% 以上，中国刚刚过 50%，从这个角度来看，好日子还在后面。
组织方面，我们可以看企业规模的变化。虽然没有被专门统计，通过用覆盖就业最广的民营企业法人数量除以民营企业就业人数，可以得出最近五六年，企业的平均规模从 2010 年的 110 多人降到了 2015 年的 60 多人，减少了 47% 。
就业方面，可以看自由职业者的数量。我没有找到特别权威的统计，不过个体户的数量在六年内翻了一倍多，从 5400 多万增加到 1.17 亿。在中国就业人口接近 8 亿的情况下，自由职业者大概占了八分之一，量还是非常大的。
个体就业和自由职业是政府非常好的失业率管控手段。虽然个体户和自由职业者所带来的税收可能会少一些，但是对政府而言，保障就业比维护税收收入更重要，个体就业和自由职业是失业率非常好的缓冲剂。
其次从企业需求角度看，李克强总理提出 “双创” 后，创业潮兴起，这也导致了企业规模变小。另外，企业本身面临非常大的成本压力，数据显示，最近 20 年，中国就业人口的平均工资每年涨幅大约为 13% 到 14% ，从成本角度看，控制企业规模也是一个刚需。
第三是劳动力供给的变化，领英做过一个统计，目前 70% 的自由职业者都是 85 后，他们是数字人口的第一代，性格特质年轻，追求个性，讨厌办公室政治和朝九晚五，同时从经济角度来说自由职业对他们而言是一个更优的收入分配模式。
第四是技术上的原因。从基础工具、沟通工具、支付工具到交易平台，再加上移动化的大趋势，每一层的技术都变成熟了。
列举几个有代表性的产品。第一个是 Github，代表基本工具；第二组是 Slack 和 Skype，代表沟通工具；第三个是 Paypal，代表支付工具；第四组是 Uber 和 Upwork，代表交易平台。这些工具在国内都可以找到对标的公司。
简单小结一下，经济状况、企业需求、劳动力供给和技术演进带来了两个结果：组织越变越小；自由职业和共享经济的兴起。
组织变小变扁平导致共性需求更多，因此做标准化的服务和产品更有可能。自由职业和共享经济的兴起，从供给侧来讲，当自由职业的供给多起来，会出现对应的工具和交易平台；从需求侧来讲，组织变小，人变年轻，就要求个性化、高品质的服务或产品，也更加看重分享、协作和 Social 功能。
这些变化也带来新机会。组织变小后，个人在组织里的身份和地位和他作为个体的身份和地位共性更多，B 和 C 的界限开始模糊，很多业务可以比较自然地从 B 做到 C，或者从 C 做到 B。
从供给侧来看，我们投资了 vphotos 和墨刀，它们分别是针对摄影师人群的交易平台和针对设计师和产品经理的开发协作工具。两者针对的人群恰好是自由职业者里占比最高最活跃的影像和设计师工程师人群，同时也都服务 B和 C 两种场景下客户。
从需求侧来看，百场汇、捷税宝和酷办则分别满足了组织变小变扁平、自由职业和共享经济兴起这两个趋势下的需求。
百场汇要做活动场地领域的 Airbnb，满足了年轻人追求个性的需求，帮他们找到优质有特色的活动场地；捷税宝直接成为自由职业者背后的税务顾问，它为美甲师、主播、一对一老师等新兴职业提供节税和税务咨询服务；酷办做联合办公空间的 ERP，而自由职业者和小组织恰好是联合办公空间中占比最高也最忠诚的客户。
数据服务
第二个投资主题是数据服务。关于大数据有一个很好的比喻，说它 teenager sex，所有人都在谈论它，但可能没有多少人知道怎么做；大家都以为别人在做，都对外号称自己在做。1000 个人对大数据可能有 1000 种理解，我试图讲讲我们的理解，数据服务从哪里来，走向哪里。也不一定完全对，欢迎各种讨论。
从历史角度看企业信息化，可以了解我们现在处于什么位置。图中有一条时间轴，轴的右边是企业信息化，轴的左边是基础 IT 技术迭代，我们把它放在同一个时间轴上，试图找到规律。这期间我们经历了三个阶段，第一个阶段是方法和理论，第二个阶段是信息化，第三个阶段是数据。
1915 年批量经济概念的提出和 1934 年确定订货点的统计方法，是工业生产中出现 MRP（Material Requirement Planning）理论的理论准备。MRP 理论即物料需求规划理论，就是工厂生产中，先有一个主生产计划，然后根据主生产计划去协调采购、库存。
直到 20 世纪 40 年代中叶，第一台大型计算机才出现（它不是民用或工业用的，是军方用来做弹道计算的）。此时计算机行业没有给企业界带来巨大的变化。之后的 1950 年代末，美国制造行业的一些专家经理人成立了一个叫 APICS 的组织，这个组织成立几年后，制造行业内部运行的流程理论 MRP 才开始形成。至此理论应该相对完善了。
但在这段时间里，计算机还没有被普遍使用，理论到系统的发展比较慢，像 1970 年代成立的现在世界上最大的做 ERP 的公司 SAP，他们最早的版本都是运行在大型机上，基础技术没有跟上迭代，影响了产品对用户需求的满足。
另一个很重要的时间点是 1970 年代，PC 的出现促使 MRP 理论开始走向 MRP II（Manufacturing Resource Planning）系统。MRP II 系统可以简单被认为是MRP理论的实践。1970 年代 PC 出现之后，MRPⅡ 开始大规模应用。
1980 年代之后，产品端的 MRPⅡ 系统出现，基础技术又一次迭代，这一次迭代是 PC 进一步发展，微软和 Intel 联盟兴起。
企业服务方向另一项关键技术的突破是，关系型数据库的迅速发展，ERP 领域另一家巨头 Oracle 基本靠此起家。关系型数据库的发展在企业服务中非常重要，因为信息化的核心任务之一是把企业运行过程中的数据记录下来，建立数据库。这个阶段 SAP 已经上市了。
1990 年代，基于 PC 和关系型数据库的发展，ERP 系统开始出现，这时可以说企业服务信息化领域的产品已经非常完善，同时技术又开始新一轮迭代。1990 年代初互联网的雏形出现，10 年之后 SaaS（软件服务）兴起。
在数据时代之前，我们能看到一个规律，即企业的需求一直都在而且比较超前，而只有基础技术出现较大提升，才能出现满足当时客户需求的新产品。在这个过程中，企业的需求、产品和技术处于螺旋上升迭代的状态。
以上回答了数据从哪里来的问题。迭代到最后一个时间点 2008 年，Gartner 提出 “大数据” 概念。在这个时间点我们应该得到什么样的产品？这是我们现在面临的问题，我们走到这儿了，接下来我们会走向哪里？
我从三个维度分析数据。第一个维度是数据的整个流通、生产和分析的过程，可简单分为采集数据、管理和分析、智能决策三个步骤。大部分的数据产品都可以归类到其中一个或者几个步骤。
第二个维度是行业，鉴于数据在不同行业里存在很大的不均衡性，所以不同行业里的数据切入点应该是不一样的。那用什么标准去判断这个行业从哪个点去切最好？我认为可能有几个判断标准，前三个标准是与数据相关的，后两个标准是与业务相关的。
首先是可数据化程度和速度。整个行业是否可以被完全数字化？有多少可以被数字化？现在有多少已经被数字化了？其次是这个行业里面存量和增量数据的大小；第三是数据业务的变现能力。第四，在关于数据的工作上，过去是 IT 人员参与更多，现在业务人员参与更多。对数据服务提供商来说，IT 很强可能还不够，还要有比较多的行业 know-how，甚至有行业专家。第五，行业本身的变化要求数据的切入点不同。
按照五个维度，我把不同行业做了简单 mapping ：农林牧渔、运输和批发零售处于采集阶段；医疗、安防、公共事业和制造业处于第二个阶段到第三个阶段的过程；最下面是金融、电信、广告、狭义的 TMT，狭义的 TMT 是指业务基本在线上，线下部分比较轻的服务。O2O 和电商就不算狭义的 TMT。
第三个维度是技术维度。它是变量，因为比较大的技术突破，有可能把某一个行业从一个阶段推到另一个阶段。
第一层的变量上，移动和 IoT 的发展能在数据采集上推动一个行业的发展。在移动和 IoT 发展之前，收集数据是一个非常难的过程，尤其是移动属性非常强的行业，比如运输行业，批发零售业等，工作环境不适合收集数据。举个例子，司机天天在外面跑，让他们守在桌子前输数据不显示。移动和 IoT 的出现，加速了数据采集的过程，使之从第一个阶段走到第二个阶段。
第二层的变量包括互联网技术、分布式技术、NoSQL 等等。还有一个非技术原因是国产化，去 IOE，这一点表现比较明显的是互联网。
互联网技术出现之前，金融和电信，这两个行业本来就是IT技术非常成熟的行业，也是数据化程度非常高的行业。狭义 TMT 和广告两个行业基本上就是被互联网技术从第二个阶段推到了第三个阶段。
第三层的一个重要变量是 AI，如果 AI 做得好就能完成我上一张图讲的数据闭环，使得决策后的数据进行一次新的数据循环，从而让 AI 更加智能。
一个开放的问题是，做 AI的时候，究竟应该做泛 AI，还是垂直 AI，这个问题没有定论，但是我们倾向于垂直 AI 。有三个挑选标准，第一是有明确的场景，第二是问题解决有明确的结果，第三是最好有一个数据循环。
所以，我们在看行业和数据的时候，大概会做一个 mapping，即行业会停留在数据处理的哪个阶段，技术变量在哪儿，能把它推到什么地方，新的技术变量是不是能从根本上提升行业的效率。
我们投资的云狸科技、吆喝科技和费马科技基本上都在第二层往第三层走的路上，它们在不同行业尝试数据服务，其中费马科技走得快一些，接近第三层。
流通行业的升级
第三部分讲流通行业的升级。首先看流通行业的地位。从 GDP 贡献率看，2013 年起，批发零售业成为对 GDP 总量贡献率仅次于工业的第二大单一产业。最近 10 年批发零售业的年度增幅都超过了 13%, 而 GDP 的增幅过去是8% 到 10%，现在新常态变成了 6% 到 7%，可见零售业的平均增幅很快。但从2013 年开始批发零售业的增幅开始变缓，这是它遇到的一个问题。
从流通行业对就业的贡献来看，私营企业成为解决中国就业问题最重要的力量，而在私营和个人就业者中，从事流通行业的人数占 40%。2015 年的最新数据显示有 1.13 亿人从事流通行业的相关职业。
由此可见，大流通行业是一个非常重要的行业。但是这个行业如果没有技术的迭代，真得不容易做。前面我也提到了，在移动和 IoT 出现之前，物流业和零售批发业相对原始，现在移动和 IoT 正在把流通行业从第一个阶段推动到第二个阶段甚至第三个阶段。
其次流通行业本身正在发生变化。我们投资的两家公司恰好代表了流通环节变化的两个方向。诺信创联做的是医药行业的流通和相关营销，它代表监管流通这个方向；舟谱数据做的是快消行业，是极度市场化流通的方向，属于两个极端。
诺信创联所在的医药行业受政策影响很大，除两票制和药品托管之外，对它影响比较大的有两件事。
第一，今年过完年国务院办公厅发布批文，要求医药代表必须注册、登记，并且只能从事医学相关的学术和推广活动，不能直接卖药。
第二是政府希望把医疗资源平摊到三线、四线甚至更偏远的地方，让更多的人享受到医疗服务，这样一来基层医院就变得越来越重要。但是过去许多药厂就盯着三甲医院，基层医院的覆盖度不够，同时医药代表的手被捆住，市场活动应该如何开展，是比较大的问题。
舟谱所在的快消行业也碰到了问题。第一是用户消费升级太快，传统经销和供应链的体系跟不上，所以厂商和经销商很迷茫，不知道什么卖得好，也不知道自己卖得怎么样，对手卖得怎么样，应该怎么去改；第二是终端渠道的变化，基层变多意味着终端下沉，同时新的终端渠道出现，电商、O2O 等渠道开始下沉，原有的几层分销渠道的效率受到很大挑战。
应对这样的变化，我认为新公司首先要做的就是尊重行业的合理规律。偏垂直行业的公司在跟传统行业结合的时候，常常想颠覆传统行业，打破传统行业的格局。有时候我会对这种做法打一个问号。
流通行业的分销体系在中国存在了二三十年，一定有它的合理性，偏上游的分销商垫资的作用大，偏下游的分销商则更多地承担物流、仓储、配送等功能。
这么多年来，他们承担了各自的任务，现在有人要改造这个行业，甚至要把体系干掉重来。干掉不是不可以，但由于需求没变，干掉体系的同时，必须要承担被干掉的那部分责任和义务。以及，新公司是不是能比原有体系做得更好、更高效、成本更低？我觉得不一定。所以，我们更愿意投资尊重行业合理规律的公司。
舟谱数据和诺信创联做的快消和医药流通都属于大流通业，相对原始的行业，移动属性较强。对医药代表、销售员还有司机而言，手机是他们最重要的通讯工具。移动化能把流通行业从第一个阶段推到第二个阶段。
这两家公司在移动化过程中做了非常多的数据准备和运营，它们从工具切入，但是奔着数据去。不管是更合理精准地完成处方药的市场投放，还是从仓储、物流、库存上不断优化效率，其本质都是基于数据的效率提升，采取的方法和第二部分谈到的数据服务的逻辑异曲同工，也欢迎大家和他们多交流。
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创业公司怎样妥善裁员？这篇帮你免于由裁员带来的元气大伤
Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），转载请联系原作者。
“裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆：单是一丝流言，就足以让员工人心惶惶。除了影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”，想到自己的商业决策影响到他人的生活，这样的谈话让人深感自责。
Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来，裁员不应该是个意外，而是当管理层没有其他选项时，被迫做出的决定。
不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。我们的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。
如何通过裁员引领并凝聚一个公司
撰文 / Beth Steinberg
翻译 / 郭蕙
来源 / First Round Review
This article was originally published in the First Round Review.
With a link to the original How to Lead and Rally a Company Through a Layoff
▲ 招人困难，但裁员的难度并不亚于招聘。
并不仅仅只有 U2，感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。
如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。
Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。
永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。
01、裁员是 “人事”，结果取决于过程
▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。
在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。
“裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。
02、在你知道它要来临之前
Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。”
最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。”
▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？”。
如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？”
现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：
罗列出所需的能力，而不是职员数
“当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。”
另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。”
▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。
Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。”
对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：
这个需要的职位是什么？
这个位置关键的技能和竞争力是什么？
这些技能什么时候需要？
这些技能为什么需要？
谁是这个职位的内部或外部候选人？
这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”
预算不仅仅是一个数字，更是一个信号
快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？
“从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。”
▲ 向员工公布公司信息，会增加员工的责任感。
如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。
“生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。”
否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。”
03、裁员要来了，怎么办？
无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。以下是你应该已经考虑过的其他路径：
延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。”
削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。”
调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。
减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。”
与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。”
▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。
当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。”
召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。”
告知并赋权你的高层领导
▲ 裁员的第一步是管理内部传播。
让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议：
证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。”
请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。”
统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。”
当裁员发生时
Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。
这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。
两种内部信息公布的途径
当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式：
公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
“使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。”
▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。
当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。”
在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。”
最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。”
什么时候对外发布裁员信息
如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”
话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”
关心被解聘员工
▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。
为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。以下是她的建议：
离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。”
离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”
帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”
裁员结束后
裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”
“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”
到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”
To Sum Up
▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。
讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。
裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。
当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
本文译者：
郭蕙NGO 工作者，关注心理学和公益创业
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