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大数据时代的用户信息安全三原则
作者：周鸿祎
随着智能设备越来越多，厂商手收集的数据越来越多，一个人变得越来越透明，这时候个人安全问题就变得越来越突出。大家应该抛弃门户之间，携手共同制定用户信息安全原则：一，用户所有权原则；二、平等交换的原则；三、安全处理原则。
几年前，雷·库兹韦尔写过一本书叫做《奇点临近》。他说，人类文明经过这么多年发展，在本世纪的中叶会经过一个点，这个点，就是奇点。奇点是一个拐点，也就是说人类文明可能会进入一个分岔，可能会进入一个新的文明高度，也可能会急转直下，人类就此灭亡。所以奇点有双重的含义，有可能变得更好，也有可能变得更糟糕。
我认为随着大数据时代的到来，互联网也将走到一个奇点，而安全将决定互联网走过这个奇点之后，到底是向上走到一个新高度，还是向下走到一个坏局面。大数据时代，有两个事情无法避免。首先，现在用户产生的数据都会存在云端，都会存在各个厂商的服务器上。第二，数据采集能力更强大，采集范围更广阔。
现在不仅有移动互联网，未来还会有物联网、车联网，会有更多的可穿戴智能设备，这些硬件普及之后，你会发现用户使用这些设备产生的数据规模将是空前的。在移动互联网上，厂商对用户了解之深入，是PC互联网完全不能比的。
比如，原来在PC互联网里，所谓用户信息，就用户存下来的那点艳照，而且很可能是还存在本地目录里。但有了智能手机以后，手机变成了你的钱包，而且手机里有太多私密的东西。一旦你丢了手机，就会产生很多问题。
一个行业大佬跟我讲过他的智能冰箱梦想。冰箱按成本价卖，一分钱不赚。我问那你最终靠什么赚钱呢？他回答说，我在冰箱里设置了好多摄像头，而且冰箱接入互联网。以后中国13亿人民买多少鸡蛋，买了多少青菜，放在里面有没有过期，我全都知道。这些数据里面就有很大的商业机会呀。
我想，那也是，现在的智能手环可以随时记录你的运动数据，你半夜干点什么厂商通过分析数据就能知道。以后很可能灯泡都要连上Wifi，插座都要连Wifi，最近我看到的一条新闻是，连城管都戴智能眼镜来执法了。
中国已经有10亿互联网用户，但是将来连接互联网的设备不只是10亿台，因为每个人可能同时有多种智能设备联网，可能50亿台，可能是100亿台，这么多设备产生的数据会让一个人变得越来越透明。当大数据时代来临，这些用户信息能不能保证足够的安全，这将是一个奇点，决定这个拐点何去何从。
最近，互联网行业出了很多安全事故，例如曝出SSL心脏流血漏洞，还有电商公司存储了用户信用卡里不该存储的信息。
在未来两三年里，这个情况会变得特别严重。你会发现，安全问题已经不是说在你的电脑、手机上杀病毒，清理插件。汽车现在正向智能化发展，无人驾驶汽车已经开发出来，软件是汽车智能化的基础。任何软件都有漏洞，软件功能越多，就越复杂；软件越复杂，出现漏洞的可能性就越大。如果黑客发现了漏洞，攻破这个软件，黑客就有可能通过远程云数据交换，从云端控制这个汽车。这就不是一个电脑重新格式化的问题，而是生命安全的问题。
如果在大数据时代，安全不能得到保障，那么或者用户不再信任你，不敢选择你。就像今天曝出心脏流血漏洞，很多人立刻就把手机和网银解绑，有的电商存储了用户信用卡的CVV码，有的用户就选择抵制这家公司。另一种可能，是消费者都无知无觉，但完全不知道自己把什么数据交给了厂商，也不知道厂商如何处理。一旦再出重大安全事故，那甚至将导致一定程度的社会混乱。如果没有足够强大的安全保障，云计算和大数据向未来发展，必将付出惨重的代价。
我们所有的互联网从业者都要考虑一下，如何在憧憬大数据产生商业效益的时候，也考虑一下如何更好的保护用户信息这个问题。当年阿西莫夫在很多科幻小中提出了著名的机器人三原则，就是为了防范机器人取代人类等安全问题。
那么现在，我认为也需要在大数据来临的时候，大家一起抛弃门户之间，携手共同制定一个用户信息安全三原则，来自我约束，自我监督。
第一，用户的信息是用户的个人资产。很多互联网大公司可能比较抵制我这个观点，因为互联网大公司在用户协议里说：因为用户号码是我给的，所以用户是我的，用户的好友列表也是我的，用户产生的内容也是我的。但是，它又发表一个免责声明，说用户产生的任何法律问题，都与自己无关。先不说这种自相矛盾的逻辑，我的观点是，用户使用厂商的服务产生的信息，是属于用户自己的个人资产。用户使用各种设备、各种软件产生的数据，虽然存储在厂商的服务器上，但是从所有权方面讲，它应该明确地属于用户，是用户的财产。
二是平等交换的原则。在大数据时代，通过云端的数据交换，厂商为用户提供服务。只要用户使用了厂商的服务，就会有相关的数据产生。你用微信的时候，为了匹配朋友，你的地址本自然要上传。为了与朋友聊天，你的聊天记录自然会保存在厂商的服务器上。但是，用户的信息和厂商之间，应该遵循平等交换的原则。什么叫平等交换？用户享受服务，厂商获取信息，但在这个过程中，用户要有知情权，厂商要得到用户授权才能使用用户信息，也就是说，用户要有选择权，有拒绝权。
举个例子，如果是一个类似大众点评这样的应用，因为要根据用户的地点给他找饭馆，自然它需要用户的位置信息，我认为这是合理的。这就是平等交换。但如果是一个小说阅读软件，也要获取用户的位置信息，我认为这个服务就不再是一个平等的交换，实际上它要了不该要的东西。平等交换原则也符合《消费者权益保护法》的基本原则，就是消费者要有知情权、选择权。
三是安全处理原则。有的人认为安全就是互联网安全公司干的事，就是杀毒软件的事，我觉得这个观点是错的。任何一家互联网公司，包括现在做可穿戴硬件的公司，都会变成一个互联网服务公司，用户会使用这些硬件产生大量的数据。所以，任何一家互联网公司都有责任保护用户信息的安全，要在云端对用户数据进行足够强度的加密，包括安全存储和安全传输。
只有用户觉得自己的信息是安全的，用户放心，他们才会更大胆地去尝试各种新的互联网服务。如果像大家每天在网上看到的，都是你说我的支付不安全，我说你的红包有危险。最后的结果是什么？很多人会说，反正在网上用手机支付不安全，那我就不用了。如果是这样，互联网想繁荣，我觉得是不可能的。
所以，这个三原则不是我们一家公司的问题，也不是几家安全公司的问题，而是从巨头到各位创业公司，大家要共同推动的事情。我们这些互联网行业里的人有责任给用户建立一个安全的基础。所以是时候抛弃门户之见了！将三原则推行起来，让用户对互联网建立真正的信心。
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【独家】专访钱国新：HR要适应科技发展
2014年3月14日人力资源科技论坛上海站上，我们有幸邀请到了立邦中国人事总监钱国新先生参与视频访谈，他与HR们共同分享科技时代人力资源方面的经验与想法。
钱国新简介：钱国新 立邦涂料(中国) 人事总监
钱国新现任立邦中国集团人事总监，负责立邦中国区建筑涂料事业群的组织发展和人力资源管理工作。 钱先生曾在香港和中国大陆多家不同背景公司历任过人力资源和行政总经理、人力资源总监或人力资源负责人；曾参与和领导过公司的组织结构重组、业务调整和收购兼并工作以及组织和人力资源变革；在组织发展、人才发展、人力资源整合管理等方面具有丰富的经验。
“认知与思维最重要，HR要跟上时代的进步”
钱国新先生在解答主持人提出的“科技发展对人力资源行业有何影响”这一问题时，他直截了当的回答：“移动招聘和培训，”他说道：“如今，HR科技的发展很快，如果我们HR还没有用到新科技，那么在招聘和培训发面都会落伍。”同时他以微信为例，如今大家都在玩微信，他认为HR们就要学会顺势而为，可以利用人们习惯手机上网，手机玩微信这样的习惯进行微信招聘。在采访中，钱国新先生直言他的忧虑，担心未来人们无法适应科技的进步，跟不上它的步伐。他对HR们劝言：“人的认知和思维最重要，尤其作为优秀的HR，要时刻跟上时代的进步，紧跟科技的步伐。”
对HR建议——“要尝试，别抗拒”
钱国新先生作为资深人力资源专家，他对HR们的建议就是对新鲜的东西不能以抗拒的心态去面对，而是要去尝试，要与时俱进。在整个访谈中，我们发现钱老也非常喜欢去探索新的科技产品。他直言，“对于需求，是可以转化的，要主动认识科技，慢慢就会有感悟。”他随即举了一个培训的例子，以往冗长的培训，现在可以运用技术进行切片，分割，放入移动端，这样员工和公众就随时随地能在方便的时候收看和学习。他表示，他所在的公司即将上线关于招聘方面的微信公众平台。
关于人力资源管理经验——“要与时俱进，不能用自己的观点强加于别人”
在整个访谈中，钱国新先生一直强调HR必须要与时俱进。他说道：“不能一直用固有的思维看待不断发展的事物。”同时他谈到了许多HR较为关心的如何管理90后员工的问题，他以如今市面上风行的“嘀嘀打车”受到压制为例，钱先生的看法就是，“我们不能因为自身对新事物的不了解而去抵制和打压。年轻一代是个性的一代，不能用常规的方法去管理。”他认为，目前90后，包括未来的00后在工作上更注重乐趣。作为HR要考虑什么工作会使年轻人感到挑战性，乐趣而又能收获知识。钱先生毫不讳言的说道：“我们作为HR管理跟不上，只能说自己不够与时俱进。”他总结道，作为管理者，要比其他人了解更多的东西，且不能用自己观点强加于别人。
“传统招聘要转型”
钱国新先生的发言受到很多年轻HR们的欢迎，大家也纷纷提出职场的困惑和问题。当一位HR问到，如何使招聘更有效时，钱先生说道：“传统招聘要转型。”有些企业没有把人才当人才用，高才低用的现象严重，这是导致人才流失的重要原因。他以多年的工作经验总结道：“HR们要建立社交网络，优秀的HR要与市场潜力人员多互动，在线上建立人际网络，在有需要时可以吸引过来。”他认为，此举更优于公司直接招聘人才储备而不重用的举措。
在最后，钱国新先生谈到，HR部门要时刻与其他业务部门进行沟通和合作，这样可以保证企业在急需员工时及时招聘到人才。同时他也坦言，这也将是他所在公司人力资源的工作重点。
HRTECH CHINA实习编辑：於丹
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把公事留在公司：如何科学合理得运用一天的时间
编者按：本文作者Andrea Ayres 是Crew blog 的首席作者，长于撰写心理学、创意、商业类话题专栏。
现在是晚上 10 点，我脑子里依然满满的都是工作——想着我要怎么改文章，以及反思以往的文章有什么不妥。
虽然，老公和我坐在同一个房间里，但我的思绪却飘在半公里以外——类似的情况已经持续数月。细数起来，在过去的每一份工作里，我都是如此：无法在工作时间完成全部工作。是的，我是个工作狂，喜欢大脑能量迸发，并在一天内吸纳尽可能多的信息。我天真地认为，这样的工作节奏会让我变得更出色、更加与众不同，但是我错了。
有多少人也是这样：不停地工作，直到身心俱疲，压力无以复加。而且坚信，这一切都是理所应当的，只有这样才是通往成功的唯一途径。
我的工作一直都在身边，在触手可及的手机和电脑里。对于工作相关事情，我总是保持第一时间回复。因为我总在想：如果别人有急事找我，而我恰好没带手机，于是被误解为不想干活，那他们就再也不会找我了。所以，为了不被炒鱿鱼，我就必须以最快速度回复。
这个逻辑看起来滴水不漏，但如果往深里一想，就会发现破绽。老板真的会因为我在非工作时间回复不及时，而炒我鱿鱼么？答案是否定的。相比于我们每天 24 小时待命，随时处理邮件的热血情结，老板们清楚地知道连轴转对谁都没有好处。
为了帮助员工提高效率，Google 进行了一项长达 10 年的研究。调查发现，只有 31% 的员工能在工作时间内完成任务，也就意味着有 69% 的人会带着工作回家。实际上，真实数字应该远不止 69%，许多人都无法分清工作与生活的界限。Google 都柏林分部实行一项名为“Google Goes Dark”的策略：所有员工都必须将工作设备留在公司，并且保持关闭状态。该做法的目的是，敦促员工划清工作与生活的界限。
透支不是一个好方法
你从不请病假，没有假期，随时待命。你每周工作 70 个小时，并坚信一切努力都会有回报。然而，工作时间与生产力成正比，只是一场错觉。
《经济学人》杂志曾报道过一份来自 OECD 的数据，表明越是高效率的员工，在办公室呆的时间越短。同时，Lifehacker 做了进一步的分析，发现最有效率的工作时长为 30 小时。
美国人好像从不休假，每年平均每位员工浪费的假期约 9.2 天，这一数字在 2011 年还只有 6.2 天。OECD 的 Better Life 指数显示：OECD 的员工平均工作时长为每年 1776 小时，每天 62% 的时间（大约 15 小时）用于私人生活（吃饭睡觉）和休闲（聚会、陪家人、玩游戏、看电视）。如果除去 8 小时睡眠，大约有 7 小时用于个人休闲娱乐，其中还要包含一些没有报酬的劳动，比如，做清洁，通勤等等。一句话，时间还真是不怎么够用。
公私不分的坏处
身体需要不断修复再生，我们每天都需要时间来工作—休息—重新整理。
正如《纽约时报》所说，人们每天从警觉状态切换到精疲力尽的循环为 90 分钟。而我们却试图跟自己开玩笑，用咖啡提神或者单纯忽略身体发出的疲惫讯号。但最终，出来混总是要还的，疲惫感会追上你，对工作和生活产生极坏的影响。换句话说，每当自我欺骗的时候，其实是在增加透支的可能性。
工作生活的交叉
工作生活的交叉，指的是你身边的人总会因你的生理和心理状态而受到间接的影响。如果你带着工作回家，将对家庭生活产生负面影响。相反，良好的家庭生活会对工作产生积极的影响。
与家人、爱人共度的美好时光会让我们重新充满力量。不仅会给家人带来好心情，你也将收获更多能量，从而再度释放到工作中。就像一剂“爱的良药”。但由于各种各样的原因（丢掉工作的恐惧、担心被误以为在偷懒），很多人没有享受这份福利。
记住：适当的求助是必要的，每个人都有脆弱的时候。充分利用公司的福利，能让你在家庭中投入更多精力。但是，把工作留在公司，听起来简单，要如何执行呢？
做一个简单的第二天日程规划
如果你把工作带回家，你可能会思考更多。比如，如何处理未发出的邮件，以及规划明天之后的行程。所以，当你离开工作前，先清理一下桌面。一个干净的桌面（或者电脑、邮箱）都能更好地帮你清理大脑。正如我同事 Mikael Cho 所说，物理上的杂乱会混淆注意力。因为大脑的容量有限，而杂乱造成的干扰会降低工作效率。
我在结束工作的半小时前就开始清理桌面，物理和数字化的整理过程可以帮我实现心理上的净化。整理的既是桌子，也是心情。因为我在家上班，所以整理工作场地对我尤为重要。否则，我就永远摆脱不了工作的影子。
结束一天的另一个好方法是：写下第二天的 to do list。有了清晰的明日计划后，你将更加明确要做的事情，不会因为太多事情堆在面前，而陷入不知所措。
写下自己的成就
在工作的时候，很容易只关注还有多少事没做，而忽略了已经做过了什么。你付出了这么多时间和精力，为什么不让自己骄傲一下？在一天的结尾，重新审视一下 to do list, 看看完成的任务，心情也会随之好起来。下图便是我昨天的清单：
很多人都不懂得替自己的成就而自豪。起初，这种做法会显得有点愚蠢，可它会帮你建立自信，并更好地投入到第二天的工作中。
严格控制时间
如果你花时间制定了一个日程表，一定要小心翼翼得留出一段时间，分给家人或者某项特定的工作，从而，将日程加以严格的控制。这就好像设立了一个提醒，跟时间许下一个承诺——告诉你何时开始、何时结束。
此外，同短途旅行和贴着“工作”标签的旅行说再见。如果你已经打算好休息一段时间，就一定要让同事知道，他们在这段时间内无法联系到你。忠于自己对时间的承诺，慢慢享受一段假期。除了旅行，这份承诺同样适用于“下班”。真心跟同事们告别，表明今天的事情结束了。物理上的告别可以帮你把思路解放出来。因此，建立清晰的时间表，并且严格遵守，如果无法完成，就想办法重新制定一个。
平衡工作与生活的关系，这句话是老生常谈，可做到的人寥寥无几。但是，如果连自己都不珍惜个人时间，又怎么指望别人会关心？事情很多，永远没有结束的时候，而过度工作并非好的解决方法。相反，它只会让你生活的每一部分变得更加脆弱、不堪一击。你的健康、睡眠、人际关系都会受到影响，并反作用到工作。其实，你的老板和同事都知道，你不是工作机器，更何况他们也不是。每个人都有家人、朋友以及工作以外的生活，因此，关爱自己是件理所应当、无可厚非的事情。在每天的结尾，给自己放个假，但在此之前，要先跟自己的时间有个约定。
[本文编译自：thenextweb.com] 原文：http://www.36kr.com/p/211341.html
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专访朗播网CEO杜昶旭：立足“在线练习”，打造线上线下教育闭环
六年前，还没有高铁，我坐着小卧铺，去北京学托福；六年后，学弟学妹们居然可以足不出户，打开电脑就能轻松搞定雅思托福 GRE 了。六年的时间，生活悄悄地发生了天翻地覆的变化，教育行业亦是如此。
在互联网盛行的今天，朗播网便是在线教育家族的一员，是一个主推“在线练习”的英语学习平台。早在 2007 年，朗播网的 CEO 杜昶旭还是新东方北美部的老师，每个周末和寒暑假都穿梭在海淀以及北京各种五六环以外的校区，传播着各类考试的学习方法。但作为一名有着计算机背景的英语老师，一个偶然的机会，让他萌生了将互联网与英语教学结合的念头。
朗播网于 2008 年低调上线，几经改版，如今已拥有 10 万用户数据。目前，它主要以成人英语教育为主，产品分为“授课”“练习”和“答疑”三部分。与多数在线教育平台主打“线上授课”不同，朗播的落脚点却是“在线练习”。新用户注册登陆后，会经历“用户学习状况调查”，“学习问题分析环节”。最后，根据个人能力水平、备考时间长短，获取相应的学习建议，和专属的学习计划。学生根据个人情况，可有针对性的选择学习方案，包括短期、中期、长期套餐等。
从“在线练习”出发
朗播的切入点不是“授课”，而是“练习”。
网站首页内容主要分为三部分：“我要上课”“我要练习”和“我要提问”。以练习为例，初次登陆的学生，可以先行进入“学习计划”环节。鉴于学生有着不同的时间规划，每个人都可以选择动态的学习计划，并自行调整起止时间，从而减少学习压力；配合相应的激励机制“我的愿望”，学生根据自己最初设立的目标，在完成学习计划、实现愿望时，获得相应的回馈作为鼓励。制定计划后，学生便可以进入“词汇”“阅读”“写作”“听力”“语法”平台，根据个人情况，展开定制化学习。与弹性的时间计划相同，学生也可以根据不同的学习水平和需求，选择不同难易度的练习。
除了“弹性”这一特点，朗播的练习注重“基础培养”，从而逐步提升能力。目前的学习套餐以雅思、托福、GRE 课程为主，套餐内的练习根据考试要求的能力而制定。假设我是一名托福考生，距离考试还有两个月，希望重点提高英文写作能力。由于我没有时间奔波异地上课，我可以选择朗播的“写作”平台，购买“托福写作”套餐。随后，遵循个人练习周期，每天按时完成“模仿造句”“作文训练”“话题讨论”的相关任务。“模仿造句”“作文训练”强化写作基础的硬实力，“话题讨论”则以考试题目的头脑风暴为主，侧重思维方式的软实力。经过多年的沉淀，平台内积累了大量 UGC(User Generated Content , 用户生产内容)。学生在完成自己的练习后，还能通过平台参考其他考生的练习样本，实现多角度思考。
换言之，朗播的练习平台将传统的红宝书、剑桥 3 到 8，ETS 题库进行了处理，实现了“线下练习线上化”。如果我们不参与线下课程，依然可以按照练习的指导，完成一个雅思、托福或者 GRE 的复习周期。
朗播网面向成人语言类短训，而成人学生的诉求大致分为三类：教学诉求，课后练习诉求，课后咨询诉求（咨询又可细分为教育问答，留学申请咨询等）。杜昶旭认为，这三类需求中，由于资源有限、缺乏互动，学生的“练习需求”往往最难被满足。题海战术解决不了全部，学生需要的是一步步的分析指导。因此，朗播选择将“练习环节”作为切入点。
在线教育新模式：直播授课+在线练习套餐
在授课环节，朗播倾向于“直播授课”。杜昶旭认为，直播授课能够增强师生互动性，实现随时提问、随时解答。目前，朗播开发出相关的系统，帮助老师即使在面对电脑上课时，也能通过后台数据，及时收集学生反馈，从而将线上授课营造出线下的场景。此外，与资深老师的合作，可以保证课程标准化，使得课程不因直播而影响质量。当然，直播授课仍存在问题，例如缺乏师生的肢体语言和眼神交流，有待进一步打磨。
明明是主打“线上练习”的内容平台，为什么又要拓展“在线授课”领域？
随着教育领域的变化，独立创业和独立授课的老师人数逐渐增加。教师的独立，意味着他们不再从属于任何教育机构。一方面，学生选择课程遇到了极大的挑战，他们不知道去哪里才能找到优秀的老师和高质量的课程；另一方面，教师在与不同平台合作时，均要缴纳一定的课时费分成。而朗播的“直播授课 + 在线学习套餐”的模式，先是帮学生们找到名师，凑齐“听说读写”全套课程；同时，平台仅通过“在线练习”套餐盈利，课时费收益全部交还给授课教师。此外，参与合作的教师，还将提供线上预约答疑服务，从而形成了“直播授课—课后练习—练习答疑”的线上教育闭环。
在线教育的未来
流动化的教师合作加上自主研发的练习套餐，朗播抛却了依赖“教师课时费”的传统盈利模式。被赋予更多自由的教师，也可以随意选择合作机构。而在线教育并非要彻底“颠覆”线下教育，两者结合才是新的方向。
未来，朗播期待与中小型教育机构合作，进行精细化落地服务。在二三线城市中，中小型教育机构缺乏优质教师资源，难以开展相关课程。一旦合作后，朗播可以提供师资，而中小型教育机构提供线下场地和助教资源，督促学生完成课后的线上练习，并提供答疑服务。从而实现了线上与线下教育一体化。
在线教育刚刚开始，每一种模式背后，都是一种全新的教育图景。六年后，又会怎样？
[36氪原创文章，作者: 林西抹抹茶]
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《对话》激辩在线教育：传统学校能否被颠覆？
[摘要]俞敏洪认为，纯粹的地面教育永远不会被消灭，未来教育一定是线上的支持系统和地面的体验系统相结合的状态，这也是新东方接下来的变革方向。
视频连接：http://static.video.qq.com/TPout.swf?auto=1&vid=n01273ntxtg
在线教育的出现就像一匹黑马撼动了传统教育的霸主地位，整个在线教育市场升温不断，不少企业开始在这个市场投资布局。
今晚，YY副总裁、100教育负责人刘豫军、沪江网CEO伏彩瑞、学大教育CEO金鑫做客央视《对话》节目，共同探讨在线教育的过去、现在和未来。在刘豫军看来，在线教育会逐步取代线下教育的领导地位。伏彩瑞则表示，在线教育与传统教育是大小之争，而非替代之争，但未来50%以上的教育模式一定是在线教育。金鑫对在线教育也持乐观态度，他表示教育行业需要互联网思维，这种思维对传统教育的升级和改造将会是未来的发展趋势。
近来，YY教育与传统教育巨头新东方之间的较量被裹挟着卷入了暴风眼：YY教育高举免费大旗，喊出用互联网模式颠覆传统教育的口号，但新东方创始人俞敏洪给予还击：“夸张宣传喊口号不等于现实，大家一年后再看结果。”欢聚时代副总裁、100教育负责人刘豫军曾对俞敏洪的说法回应，称其存在误读。录制现场大屏幕再次放出了俞敏洪针对在线教育的的言论，刘豫军则一一进行了回应。
以下为腾讯科技整理的《对话》精彩观点：
交锋一
俞敏洪：网络教育99%都会死亡
在俞敏洪看来，外界往往只注意到新东方在线，却忽视了后者同样是新东方的一大盘棋。他用了一年多的时间去思考互联网和教育的关系，得出的结论是：“纯粹的地面教育永远不会被消灭，未来教育一定是线上的支持系统和地面的体验系统相结合的状态。”这亦被定义为新东方接下来的变革方向。面对各家教育企业的质疑，俞敏洪回应, 目前中国纯粹的互联网教育企业有2000家，99%都会死掉。
刘豫军：这99%肯定不会包括100教育。第一，我们100教育为什么会今年投那么多钱，我们觉得时机真的成熟了，我们也不打没有把握的仗。第二，我觉得就是，我也不知道俞老师什么情况下说出这个话，他对互联网整个在线教育存在一些误区，我只能这么说。
交锋二
俞敏洪： 免费的路数我20年前就用过了
免费的路数我20年前就用过了，当时我们就是靠免费讲座+免费课堂来吸引学生，再把其中一部分转化为教室里付费的学生，YY的做法没有任何新意。本质就是想通过免费课堂，把一部分愿意付费的学生转化出来。YY只有线上，没有地面，学生转化没有着落点，大家一年之后再看结果，真是这样吗？
刘豫军：在线教育肯定会逐步取代线下教育的领导地位。这是逐步的过程，很难说一年就能怎么样，互联网永远是快速迭代的。我们马上在4月22日开第一次班，会有全新的产品，独立的PC客户端，独立的手机应用。而且我们只是一个开始，我们上去会有每周的迭代，各位同学、老师提出任何的改进意见，我们马上响应，每周一个版本。
交锋三
俞敏洪： 互联网和移动互联网不会消灭传统的地面教育
俞敏洪表示，在线教育并不是简单地将原有的课程传到网上，而是要求基于新的平台、新的载体，去打造新的学习模式及学习内容。通俗地讲，就是新东方必须通过技术手段将传统教学领域积累的资源进行整合、数据进行挖掘。
刘豫军：我部分同意，线下教育不会消失。但是线上教育对于学生的感染力，一定不会比线下教育弱，包括课堂的互动，对学生每一个了解，通过大数据挖掘，这反而是线上教育的优势。
伏彩瑞：相对于刘豫军的观点，伏彩瑞的态度相对保守。他表示在线教育与传统教育是大小之争，而非替代之争，但未来50%以上的教育模式一定是在线教育。“非要谈互联网教育颠覆什么，是不负责任的，”应该考虑如何“让更多的人有平等的机会和公平的资源去享受教育”。
尽管看起来很美好，但在线教育仍面临许多难点和问题。未来在线教育更多的是做类淘宝平台还是做内容？免费模式下，如何采用更有效的激励手段保证用户学习的自主性？传统线下教育是有“温度”的、人性化的，在线教育能做到吗？在线教育能扛起教育的重任吗？
正如伏彩瑞所说，国内在线教育处于起步阶段，有太多的任务没完成，也有太多的技术和产品需要发展，用户理念也需要继续培养。可见，在线教育未来会朝着什么样的方向发展，以及最终发展为怎样的模式和形态，仍是个未知数，还有待时间来验证。
[文章来源：腾讯科技]
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互联网垂直招聘网站“拉勾网”，颠覆在线招聘市场格局
编者注：从猎云网此前报道的互联网创业企业拉勾网传来好消息，成立短短8个月的拉勾网获得500万美金A轮融资。这是近年来国内招聘市场最大一笔融资。
近日，互联网垂直招聘网站“拉勾网”，确认获得500万美金A轮融资。拉勾网成立之初即获得徐小平、曾李青等人的数百万元天使投资，而从产品上线到获得500万美金A轮融资，拉勾网只用了8个月。
（马德龙）
据拉勾网CEO马德龙透露，此次A轮融资的投资方为贝塔斯曼亚洲投资基金，全部资金已经到账。据悉，贝塔斯曼亚洲投资基金是贝塔斯曼集团专注于亚洲的投资机构，着重于在大中华区的少数股权投资，特别关注互联网、企业服务、智能设备、内容和媒体创新领域。其投资的项目包括凤凰网、豆瓣、蘑菇街、春雨天下、大姨吗、创新工场等知名IT企业，而拉勾网是其在垂直招聘领域投资的第一个项目。
贝塔斯曼亚洲投资基金合伙人龙宇表示，目前中国年轻人的工作职业生涯痛点很多，拉勾网正是抓住了其中的一些关键点。她看好拉勾的方向和团队，将继续支持拉勾网“做自己”。
目前，使用拉勾网进行招聘的互联网公司已经超过5000家，这其中既有一线巨头如腾讯、百度、阿里、高德、新浪、京东等成熟的老牌企业，也有小米、锤子科技、去哪儿、嘀嘀打车等高速成长的行业新秀，以及一些有着互联网概念的热门公司如黄太吉、房多多等。截至目前，拉勾共发布超过52000个互联网职位，产生简历投递60万人次。
据了解，拉勾网所以能吸引到垂直领域的大量用户，其“必杀技”在于效率，这得益于拉勾网采用的精准匹配原则和即时反馈机制。在拉勾进行简历投递的用户，不管是否能得到面试机会，都会收到来自HR的“已经查看简历、邀请面试、抱歉您被拒绝”几种微信反馈通知。
在招聘热季，拉勾网推出“24小时极速入职”体验式招聘活动，就是主打“快反馈”。腾讯、阿里、百度、去哪儿等公司的HR，全面配合拉勾网，在活动期即时处理了超过1万份简历。拉勾同期推出的“互联网跳槽指南”、“涨身价公式”等，也成为求职者了解第一手行业信息的入口。
“拉勾会用互联网产品思维去考虑用户的需求。”马德龙表示。据马德龙介绍，目前中国互联网至少300万从业者，互联网垂直招聘领域未来将是一个规模超过50亿的市场，而招聘领域的互联网产品在过去10年里，从51job、智联招聘到如今新兴的小网站，几乎没有任何突破。拉勾网在一群完全互联网出身的创始团队手里“玩的是彻底不一样的产品逻辑和打法”。
过去的招聘网站考虑的是怎么让用户和企业互相找到对方，而在拉勾网，从企业信息的展示、到HR的快速反馈、再到面试邀约，全部是围绕求职者的诉求展开。很多求职者已经习惯了海量投递、投递简历之后，如同石沉大海，没有任何音讯。拉勾则彻底重塑了用户体验。
首先，必须是企业方直接发布招聘信息，通过企业域名邮箱的核实，把猎头、非企业方，完全排除在外，不会出现猎头发职位骗简历的情况。其次，所有的招聘信息在拉勾网上最多只能存活60天，一般而言显示的都是一周内的最“新鲜”的企业职位信息。第三，拉勾网严格限制用户的海量投递行为，每个用户每天最多只能选择10家公司投递。第四，拉勾网要求职位信息必须清晰，如必须列出薪酬范围、列出“职位诱惑”以展示企业特色、列出企业的产品、CEO等信息。
相比之下，传统招聘网站痛点显而易见。效率低下、信息不对等、供需匹配难，流程长而繁琐、HR收到的优先简历比例低等等。“在线招聘的细分化刚刚开始，未来在线招聘的垂直领域会有很大机会。”如马德龙所说，网络招聘模式未来的趋势是市场细分，既可以是行业的细分，也可以是区域、从业经验等的细分，细分与高效的解决方案，代表着全新的招聘产品形态，垂直互联网专业的拉勾网正是顺势而生。（李阳丹）
【文章来源：猎云网】
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用户思维·学习·移动互联网
过去，企业培训咨询更多的着力点放在客户身上，而如今在移动互联网的背景之下，应该更多地渗透用户思维。在我看来，思酷（Scho）需要把用户思维、学习、移动互联网三者的结合作为其自身的根本基因，即提供具有用户思维的、移动互联网环境下的学习服务。
【解构用户思维】
尽管“用户思维”在互联网中被反复提及，但是通过百度、谷歌等搜索引擎竟然搜索不到一个确切的定义，搜索用户思维跳出来的结果大多是将其等同为互联网思维，但实际上用户思维有更加丰富的含义。
“用户”即产品和服务的使用者，而用户思维简单来说就是以用户为中心或用户至上。从这个角度入手，我们进一步进行解构，如何落实用户思维。
事实上，真正能够落实用户思维的产品或服务必须能够让用户尖叫，验证是否能使用户尖叫的标准不仅仅是用户是否买单，而是他们是否会推荐给朋友。而要做出这样的产品，无论是产品设计、运营、还是售后服务的全部工作都应该围绕这个闭环的思路来思考与展开。
在当今的市场上，有哪些产品符合用户思维，并且已经能够做到让用户尖叫与传播呢？
第一类：实体产品，如：苹果、宜家
第二类：服务，如：早期的淘宝、微信与微信红包、Facebook
第三类：网络游戏，如：植物大战僵尸、愤怒的小鸟、俄罗斯方块、Flappy Bird
将这些品牌与产品作为标杆学习，我们可以看到它们的共同点：
1. 都被快速口口相传
2. 都有极快的爆炸性发展
3. 都会在别人以前不成功的领域取得成功（有些产品能够让人尖叫不一定是因为产品本身很好，而是因为他们满足了某种未被满足的刚需，“搭便车”地做到了“你无我有”）
4. 长时间的持续的快速增长与成功，而不是一下子的狂热（可以排除掉 “搭便车”的产品）
被传播的是共鸣与情感，而非功能性因素，只有让用户产生了这种感性因素，才能让他们乐于传播。
接下来，我们会以这些产品为例，来进一步演绎用户思维的核心流程：1. 满足需求的产品和服务；2. 激发需求形成行动；3. 黏住用户；4. 用户传播
一. 满足需求的产品和服务
这条看起来很简单，但深挖起来，其实可以分为两个方面：刚需与非刚需，而非刚需又包括四个层次。
1. 满足真正的刚需
刚需即人们必须无法违抗的需求，哪怕产品再不好都只能接受。但是目前大多数存在的刚需都基本被发掘完了，找到新的刚需需要一定的运气。
2. 满足软需（非刚需但比较强劲的需求）
有的需求虽然不是刚需，但是对于目标人群而言也是十分强劲的需求（甚至近似于刚需），比如游戏、学习等，所以满足软需要选择精准的目标对象，软需有四种层次：
（1）“你无我有”
“你无我有”的需求很难满足，在现今的经济社会中，如果存在这样的需求基本都被满足了，要重新开发出具有“致命功能”的新式产品不容易。
（2）可将就未满意
这是最能够体现用户思维的，前文提到的几种“尖叫产品”全都满足了此类需求。比如——
iPhone。它所具备的功能（像游戏、上网、下载等）之前的手机都有，但是在当时用户未必很满意使用的体验，当没有更好的出现时，很多人将就着就习惯了。当所有人都处在可将就未满意的60分水平时，如果你提供了一个80分的产品和服务，自然就能够让人产生“尖叫”的反应，而iPhone的爆发则是因为做到了这点。
宜家。如果只是购买家具，一般的家具商场都可以满足，但是挑选、搭配的过程往往让人十分痛苦，而这种隐藏的需求在宜家就得到了充分的体现。在宜家，不同风格的家具都已经搭配好了，甚至已经组成了不同的家庭场景，免去了顾客选择搭配的麻烦。
不过，尽管宜家满足了顾客选购过程的“可将就未满意”需求，但其质量仍然有可以提升的空间，这就存在另外一个可将就为满意需求空间。然而，企业和消费者自己都未必意识到自己处在可将就的状态，特别是很多行业领先者都会被这类需求迷惑。这是因为，人的满意度是可以无限提升的，但是在更好的产品出现之前，即使人们不是完全满意，因为没有更好的，也只能购买，所以销售利润依然很高。但是万一出现了更好的产品，原有的产品就会面临危机，像ebay（被支付宝颠覆），像诺基亚（被iPhone等智能手机颠覆），像Twitter（活跃率下降）都是很好的佐证。
满足“可将就未满意”的需求有时候比“你无我有”更重要，因为后一种需求往往涉及生存问题，差不多都已经有人做到了，但如果能够不断满足其前一种需求，“魔力产品”往往就诞生了。
（3）Nice to have
有是最好，但没有也没所谓。
（4）并不存在的自以为是的需求
做产品最可怕的是遇到这种情况，优秀的产品经理总是特别相信自己对于需求的判断，但也是因为太自信，有时候就会踩错需求点了。
综上，我们可以得到这样一个结论：要做具有用户思维的产品，第一步，必须满足用户两方面的需求：
A． “你无我有”，如果能够做到这点，离成功也不远了。因为这意味着找到了针对某类目标人群的刚需，而且其他人还没有踏入这个区域。但是要踩中这个点，除了对于用户的细致调研，还需要一点运气。
B． “可将就未满足”，针对那些重要的还没有被满足的需求，虽然现在可以将就，但如果能够一下子提到满意而且超越的水平，那么离产出“魔力产品”也不远了。而且这类型的需求永远无尽头，可以不断的研究与提高，产品根据这种需求进行设计也更加具有可持续发展性。
那么，如何能够满足这两种需求呢？很多时候，我们需要做非焦点用户的需求调研，因为针对大众用户的调研往往得出的都是Nice to have的需求，他们往往对产品没有太多的思考，即使存在需要将就的需求也不会感到“不爽”。
乔布斯在做需求调研的时候，只调研两类人，一类是从来不使用智能手机的人，因为他们才会提出“你无我有”的需求，他们不使用肯定是因为没有满足他们最基本的刚需。所以当提到“什么情况下你会用”的问题时，答案很可能就是那个你没有需要踩中的“你无我有”的需求点。另一类是疯狂的发烧友，他们才会告诉你什么东西我不满意，我在将就，我要求改进。而且乔布斯的调研不是只通过数据调研，而是通过直接观察来得到调研结果。
在需求调研中，最关键的是发掘那些可将就未满意的需求，机会点通常来自于“麻烦”。当你感觉自己的产品什么都有了，但就是没有爆发，用户都说“挺好”，但是“挺好”和“魔力产品之间存在差距。这个时候，你可能要想想还有哪些“麻烦”还没有解决。而这些麻烦通常会来自于什么东西呢？——使用者需要付出的代价（便利性），在这一点上再改进一点点，突破了临界点就可以爆发成为魔力产品了。这里，以美国作家亚德里安·斯莱沃斯基与卡尔·韦伯合著的《需求——缔造伟大商业传奇的神奇力量》中提到的案例为例，我们来分析分析。
第一个是奈飞，一家租影碟和流媒体的公司。第二个是Zipcar，一家租车的公司。这两家公司做的都是以前有人做过的事情，在初期都面临着业务想法很好但是实际情况不如理想的问题。通过用户需求调研准确找到“可将就未满意需求”而最终风靡全美。
奈飞在研究自己仅有的用户时发现，那些使用状况良好的人都来自同一个地方，而这个地方正是自己公司的所在地，他们都可以在24小时内拿到自己租的碟子，所以他们愿意持续购买。但那些需要三到五天才能到货的客户并不会发表自己的不满，因为同类的公司也只能提供这种水平的服务，所以他们不会觉得是这家公司做得不好。这是最可怕的，因为当整个行业水平都不高时，别人不会说你做得不好，所以你很难根据客户的抱怨来改进。尽管得不到投诉意见，但我们可以从忠实用户处得到他们的共通性，找到那些做得好的地方。也许从这个点切入来改进，就找到了提升行业门槛的那个点了。所以当后来，Netfx通过在各地增加仓库的数量，保证客户都能够在24小时内收货时，一下子就爆发了。
Zipcar提供的服务是客户可以在不同的租车点享受租车服务，其碰到的问题和奈飞相似，在一个地区中忠实客户都是家距离租车地点很近的那些人，即人们之所以享受这个业务都是看中其便利性。所以Zipcar改变了原来根据闹市区分散布点的方式，在目标对象所在的大型社区疯狂布点，保证所有客户在10分钟之内都可以取到车，因此获得了爆炸性发展。
这两个例子进一步印证了，要找到用户“可将就未满意”的需求，最好去找那些超级发烧友进行调研。我们通常会认为，用户对于产品的感知是一样的，但实际上是很不相同的。而这些不同点往往就是可以引导我们找到引爆魔力产品的需求。
所以，有一个满足需求的产品和服务，看起来很简单，但实际上去有非常丰富的内涵。然而，做到了这一点并不代表你的产品就可以爆发了。
二. 激发需求，转化为行为
就算产品能够满足需求，也还不足以引爆，我们还需要激发需求，转化为行为。因为让一个人改变习惯是很困难的，尽管现在支付宝、微信支付很热门，但由于缺乏一个合适的契机，还是有许多人是没有使用的。我们需要创造这个契机。
激发需求，转化为行为包含三个重要环节：一键方案、人文关怀、事件营销。
1. 一键方案
要改变他人的行为，必须让其代价最小化、价值最大化，一键方案就是将改变行为变得最便利，做到一键接入。像Zipcar就能够做到将用户的信息输入到一张卡里面，用户在租车付费时只需要嘀一下就完成交易过程。
2. 人文关怀
人文关怀，简单理解，即在那些用户并不那么愉悦的硬性需求上提供“恶趣味”。
举例来说，支付宝红包与微信红包，两者都满足了可将就未满意的需求：发红包最麻烦的一个过程就是包红包，但以前大家都可以将就接受，而这两种新式发红包的方式则克服了这种麻烦，而且也都做到了“一键方案”，非常便利。但是，为什么在支付宝红包更具有支付流程便利优势的前提下，微信红包反而更受欢迎呢？关键就在于微信红包设置了“抢”的这个环节。
给红包本身是一种刚性需求，但是给红包的实质是给钱，这种需求本身并不是完全愉悦的。假如说传统的发红包是需要徒步走一段路的，那么支付宝红包就相当于建了高速公路，让这种不愉悦的需求变得更加便利地达成。而微信红包因为增加了“抢”的这个动作，使得原来为发红包而感到不快的人，在让他人抢红包的过程中体验到了一种“逗你玩儿”的愉悦感。虽然本质没有变化，但正是这种“人文关怀”，为那些你不太愿意做但又是刚需的事情造成了一种“假象”，说服你觉得这是自己想做的事情。
学习是同样的道理，怎么样让别人在这件不是太愉快但又是刚需的事情中，获取主动性和愉悦感？为其提供这种“恶趣味”，就有可能形成人文关怀，让用户转变心态。
这是所有流程中最难的一个步骤，如果能够找到这个人文关怀的点，那么产品就很可能成为魔力产品。不过，这种人文关怀与可将就未满意的需求一样，都需要很细微地洞察与留意，因为很多时候你不知道别人的“恶趣味”点是什么，很难被设计出来。但是正如张小龙所说的，“所有的需求都是源自于人们的贪嗔痴”，所有的人文关怀、恶趣味都来自贪嗔痴。产品部门在设计产品时，必须从一键方案与人文关怀出发考虑。
3. 事件营销
有了这么好的产品，还得让别人知道。比如海底捞的排队故事宣传就是典型的事件营销，当有人很惊奇地表示“哇，这太酷啦！”的时候，海底捞的特别排队服务就引起了大众的关注。还比如，微信红包捆包2亿用户的宣传（利用社会大众从众心理）、Flappy bird下架消息（游戏品牌推广）也是很经典的事件营销。
在事件营销中，粉丝的重要性就体现出来了。如果是我们自己做的宣传，别人不一定相信，但是忠实用户在不同场合为我们做的宣传，别人反而愿意相信。
三. 粘住用户
如果要让别人一直使用，就要粘住用户。在用户思维的概念中，没有售后的概念，围绕用户的行为，永远都没有结束。这里面涉及到四种核心指标：
1. 使用频率：月/周/隔天/天/小时/分钟/秒，可以毫不客气地说每一个使用频率意味着估值加一个零.
2. 在线时长，很多APP软件的使用频率很高，但是可能看完就关了，在线市场并不理想。
3. Apru值，有多少人愿意为此花钱？愿意为此花多少钱？
4. 反向指标一周内留存率。很多人的一次登陆很可能只是因为促销行为，第一次登陆固然重要，但是只有第二次登陆才说明这是真正的用户。
不同的团队在思考如何粘住用户时，都要特别重点关注这几个指标。在提高留存率方面，很多游戏的签到环节都是很好的参考，比如每次签到都有奖励，连续登陆几天能够参与抽奖，甚至有的是“老客户计划”，把老客户（哪怕已经离开了的客户）都拉回来。这里最难的是找到需求点：“我为什么要再一次”登陆。
我们在设计产品的时候，就是遵照这种与设计游戏有异曲同工之处的思路的，包括在简化登录步骤时为用户提供一键方案，设计新年抢宝、课程挖宝等运营活动来激发用户对“恶趣味”的需求，升级课程设计及优化产品技术细节来粘住学员。
四. 用户传播
产品传播在多数情况下都需要经营，我们要把粉丝转换成我们的“官方发言者”，让他们带动其他的粉丝来传播，其他粉丝再让其他人来接受。所以，首先我们需要找出忠实的并且有影响力的粉丝，再沟通是否愿意帮助我们进行宣传，然后再让他们帮助我们传播（结合事件营销）。
【以用户为中心的学习】
对于使用学习产品和服务的用户，如何对其应用用户思维呢？与第一部分的思路相同，我们从学习行业的标杆入手分析：一个是K12培训行业，另一个是英语学习行业。在我看来，真正的标杆都是个人发展领域的，而且都是重复购买率很高的，能够真的产生结果。与这些教育行业相比，企业教育很少有个人买单，而且有很多环节是没有做到的。K12我研究得比较多的是学而思，英语则是英孚。我们将会按照用户思维核心流程来分析这两个标杆。
1. 满足需求的产品和服务
最牛的当然是成为刚需，K12教育、英语学习一般来说都是刚性需求，然而去学而思、英孚并不是刚需。所以接下来就涉及到如何在刚需的基础上，针对目标人群满足强劲的“软需”。第一点是“你无我有”，第二点是可将就未满足。在行业竞争如此激烈的情况下，这两家企业通过贯彻用户导向做到脱颖而出，与企业培训相比，他们基本都做到了：设计完整的学习流程。
每个培训班都有固定的单元设计，把每个单元打开实际上就是学习地图，学习地图里面包含统一的学习流程（以英孚课程为例）：预习——线下课程测试——课堂对话演练——复习。K12教育更是这样，甚至在高考前包括好几轮的复习。为什么个人教育要做这么复杂的流程？我们都知道刚需是把双刃剑，好的一方面是不用太担心学习动力的问题，不好的一方面是需要对效果负责。这些企业之所以做那么复杂的教学设计，是因为他们要切实做到对用户负责。然而，企业咨询一般却只对过程负责，HR看中的是老师牛不牛，但其实这对用户来说是假需求，老师再好，也不一定能够起到改变行为的作用。
我们可以从中借鉴到什么？如何改变目前的现状？第一个是我们可以尝试做一些“你无我有”的事情，比如为面授课程设计真正满足需求的预习复习材料、课前测试题。预习材料包括课程的知识点、小测试、简单的情景案例提问，一方面让学员先粗略了解大致框架，另一方面是找出不懂的地方，即带着问题来学习。
复习的目的第一是强化记忆（克服遗忘曲线），第二是让学员进行应用，第三是形成知识结构。我们的复习材料是为了实现这三大目的，在设计材料的时候，除了归纳课程知识点之外（强化记忆），还需要配套案例应用、知识点整理总结，才能落实复习效果，满足“可将就未满意”的需求。
做到这些改变，我们实际上是自己革自己的命，颠覆整个企业培训的设计与流程，因为我们的学习产品就是要从以讲师为中心转变为以学员为中心。
上次与中国银联合作的“O2O翻转课堂”项目，其实就是实践了以学员为中心的思想。我们针对50名新晋升的新经理人员，引入手机端的思酷经理荟APP，再结合三天线下的凯洛格《启航》面授课程，设置O2O（线上+线下）学习模式，提供系统、针对性、持续性和即用即学的学习。通过课前预习，课中研讨、课后复习的方式翻转课堂，将以往课堂上讲授与演练7：3的比例变成3：7的比例，提高了学员的参与度，达到真正的学以致用和干货学习。
培训之后，银联的负责人也表示，结合了移动学习的O2O项目，既能保证知识得到巩固，时间、精力、资金三方面的成本投入也更低，还能带来更新奇、更丰富的学习体验，如碎片化、多元化、游戏化等。从学习效果看，经理荟提供了课上讨论的案例和相关的微课程，学员可以进行课前预习，课后随时复习相应的精华知识点，大大提高了培训的参与度与学习成效。
而我们的后台统计数据显示，100%的学员都在课前登陆了经理荟，其中81%的学员有利用经理荟进行课前预习或课后复习。授课期间，平均每天有90%的学员登陆经理荟学习。结课后两周内，超过2/3的学员仍然坚持上线持续学习，且微课程的在线学习有上升趋势，平均每日的人均在线时长达到31分钟，学习5.9个微课程。
这种结合的方式，就算从成本投入来看，也不需要学员投入很大的时间和精力，因为移动学习“去看看就得了”，仅仅利用好碎片化时间，就能起到巩固知识的作用；培训管理者也不需要费心地组织和督促学员学习，还能给公司省钱。
1. 激发需求，转化为行为
然而，课程升级也还不一定保证让客户和学员为思酷尖叫，在以后的产品优化和项目实践当中，我们还需要设计几个“傻瓜动作”，具体按照激发需求中的几个层面来说：
（1）一键方案
通过反推使用者的使用情景，设计下一步的设计思路，使得所有使用者使用APP及平台时特别地爽快、便捷，降低使用成本。
（2）人文关怀
一键方案的设计说到底还是跟支付宝红包一样，只是让需求满足更便利，但没有彻底解决积极性的问题，所以我们还需要添加人文关怀的因素，让学员主动拥抱预习、学习、复习的过程，让他们每天进行学习是一件愉悦的事情。
举个例子，现在有一个1万小时学习的APP，为了克服难坚持的问题，这个APP设置了很多徽章，完成不同程度可以获得不同的奖励，不断推动用户进行学习。
人文关怀始终是现在很多学习应用碰到的很关键的又难以解决的问题，我们该如何才能找到合适的“恶趣味”？利用“贪嗔痴”的欲望来引导学员坚持学习是一种思路。
至于如何粘住用户和事件营销，目前我也在探索的过程当中，在这里就不多作讨论了。总结来说，学习这个主题以满足需求和激活需求为主，也就是说，以用户为中心的学习，满足其真正的需求，以别人的标杆为鉴，我们要推动从预习到学习到复习的流程，这个流程是能够帮助切实改善行为和产生明显效果的。
反过来看，我们谈了那么多用户思维是不是就不谈商业模式呢？不是的，因为用户思维的核心是“放长线钓大鱼”，先取悦了用户，让用户得到好处，转化为商业模式，自然就形成了绝对竞争优势。
【充分利用移动互联网的技术支持】
我把移动互联网放在最后，主要是因为它还不是最核心的，因为我想阐述的主题是基于移动互联网的手段，以用户为中心设计的学习。只是说，目前技术手段还是十分重要的，因为它一方面可以大大降低激活需求的代价，让一键方案成为可能；另一方面可以让我们直接接触到用户的反馈，原来我们只可以通过客户来了解用户。
我一直不同意把用户思维等同于互联网思维，互联网思维是比较狭义的：首先是有极低的边际成本，其次是有特别的体验的设计，最后满足放长线钓大鱼的商业模式。从这个角度来看，用户思维显然有更加丰富的含义。
本文摘自凯洛格资深副总裁、思酷移动学习（Scho）总经理陈澄波的内部分享。
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人物
LinkedIn CEO最有价值的一条经验分享：不要让投手在场上待得太久，久到他们已无力发挥到最好
编者按：公司CEO在用人方面需要作出理性的决定。当面对一个能力不能胜任现有岗位的员工时，如何安置其所是一件头疼但必须去面对的事儿。本文作者为LinkedIn CEO Jeff Weiner，他给出的建议是：“不要让投手在场上待得太久，久到他们已无力发挥到最好。”本文原载于其LinkedIn 主页，原标题为《The Most Valuable Lesson I‘ve Learned as a CEO》。
我最近刚刚作为硅谷科技公司CEO，以嘉宾的身份参加了全球年度领导力论坛，在会上我被问及一个问题，这同时也是在我职业生涯中被问及最多的一个问题：作为CEO, 你最有价值的一条经验是什么？
我的答案只有一句话：不要让投手在场上待得太久，久到他们已无力发挥到最好。
对于不了解棒球的人，这样解释起来更容易理解：
这场比赛已经到了第八局，队里的明星投手一直在场并且发挥良好。场边候补席队友也随时听命。比赛开始，高水准投球继续，对方第一个打手出局。然后，对方准确击球，安打。然后，再次安打。
这明显是投手手臂疲劳使得投球质量下降。教练察觉出状况，上前沟通他目前状态如何，这位投手的回答也正如我们每个人所料（因为他是明星投手，对自己有绝对的自信）：“没事儿不用担心，刚才我只是投球位置不对，他是运气好。下面我来处理。”
教练回到坐席看着对手追平了比分，又在加时赛里反超获胜。对于棒球爱好者而言，这是再熟悉不过的场景了。
而我也在商业领域经历过如数次这种场景。舍不得把一个状态下滑的队员挪离核心位置，是人最常犯的错误。还好在无数次失败中，我们已经总结了经验，不让石头再次砸到自己的脚。
下面是处理此种情形的几个意见：
1.在近20年的经历中，从来没有一个人主动到我面前说，自己胜任不了这份工作。一次都没有。
无论任务多么艰巨复杂，人们都倾向于认为自己能够很好的完成。简而言之，我们是为了完成这些任务而训练自己的。如此自负和乐观是人类本性。承认我们做不到是一件很难的事，尤其在出色的人中间。
这样的结果就像刚才说的比赛节骨眼上的明星投手，在某些时候人们很难客观的评估自己的表现。这也正是管理需要介入的地方。
作为管理者的你，每个员工的潜能如何是你说了算的。也许他们适合目前的角色定位，也许不适合。无论如何，这是管理者的职责所在。你越快地做出正确且负责的决定，这个公司作为一个整体才能发展的更好。
2.如果你亲自去问，你能胜任这份工作吗，答案也不言自明
从根本上讲，我们都知道如何定义不良发挥。难的是我们接受这个事实。我们依然要去问当事人跟他们确认，希望是我们自己的判断出错了，而正是这种想法，让局面更加混乱。
这有一条经验法则：如果已经到了你要问自己（或者其他团队成员），团队中的某个员工是不是出了问题的地步，你基本已经心有答案了，那就是，这个员工并没能胜任他的工作。
在管理表现处于下游的人或者文化适配比较差的人，并不需要过多的思考，我们对他的要求是不是过高了？只要坦诚地面对自己就知道问题所在。如何判断一个人是否有能力完成现有任务呢？让我们看看第3点。
3.给双方一个时间期限
在我们第一次意识到某个人能力不足的时候，我们更愿意说是我们想多了。这是典型是恐惧带来的副作用：怕重新调动一个人过来很难，怕伤害他们的感情，怕影响组内人员等等。这样的情绪不可避免的导致你做出二流的决定，这种决定的潜在威胁其实大于恐惧本身所带来的。
解决办法是在意识到这种情形后制作一个时间表，你需要明确，在意识到问题和做出最终裁决之间倒底要用多长时间。
值得注意的是，不同的人和不同的情景，这样的时间都会不一样。不管是一个月、三个月、半年、一年，要确保你在这段时间内，让这个人意识到问题，并且帮助他清除路上的障碍。对于在什么时间要达到怎样的期望，你们之间要沟通的很明确。让他们明白你实实在在的帮助都有哪些，如一对一指导，让他参加各种培训，减少工作量，或者组织架构变动等。希望在做出这些改变后，假以时日，他能重新焕发光芒。
然而，如果这些都还不能解决问题的话，你真的需要将他调离现在的岗位，仁慈点儿去做就行了。
4.体恤下属并不等于在做艰难决定时应该犹豫
每当说起这个问题，就会有人问：如何将他调离而不伤及他们感情？
在我看来，你让不胜任工作的人在现有的岗位上待得越久，其实最后会伤他们越深。
想想这些员工近来的表现吧：他双肩疲惫，嗓音无力，在重要议题讨论时缺席。不管他意识到还是没意识到，这都表明他已经开始觉得自己无法胜任现有的工作。这种挫败感消磨着他的自信，他的无能也伤害着自己、团队以及公司，他甚至可能将消极的情绪带回家中。事情进入恶性循环后，只会越来越糟。
这时，为了减轻他的煎熬，最体恤感情的做法就是，将他暂时调离这个任务组，要态度温和地跟他讲出这样做的理由，并尽可能地给予他一些建设性的意见。
我认识一个离组的人，他在经历了几个月的调整期后再次归队，并发现当初“离组”的安排对他来说是件好事。他说，归队后，自己比原来更强烈地意识到，希望留在这个岗位上，不希望再次被逐出，于是，工作时会精力充沛，越来越拼命。
这便是我作为CEO能给出的最有价值的一条经验分享。采访我的主持人听后，感慨了一句，在他采访过的众多CEO中，所有人对这个问题的答案和我一致，除了没用那个棒球的比喻。
希望这条经验对大家有用。
[本文编译自：linkedin.com]
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人物
“个性化学习就是标准化的知识，加系统化的知识切片”——专访智课网联合创始人韦晓亮
促狭的空间、没什么装饰的办公场所，墙上却着精致的画框，看起来和周边的环境有些格格不入。但转念一想，这又反应着这间由原英语老师创立的创业公司的气质，因为隐约记得画框里面是类似“stay hungry,stay foolish”、“keep calm and carry”的句子，很明显，这里的主人对此颇有共鸣。这是一周前，我在智课网采访时所看到的景象。在那里，我和智课网创始人韦晓亮聊了聊智课网以及他对在线教育的看法。
采访之前，我在智课网上试听了一下雅思的课程，真人教师主讲的视频录播课程，让人看起来颇有新东方老师上课的意味，所以我问到：作为智课网这样的纯线上出国留学英语考试学习网站，如何能用互联网的方式，让自己看起来不只是将线下的新东方搬到线上？
“我们和新东方是完全不一样的。”韦晓亮说，他显然不大喜欢将自己的产品和新东方相提并论，“首先智课网所有的课程视频内容基于知识切片，第二我们有智能学习计划帮助学生规划他的学习，第三学生做完作业以后，我们会有逐题的题目讲解，这是新东方没有的，第四就是数据挖掘。”
什么是课程视频的知识切片？举个例子，我们看书的时候，可以基于目录来知道一本书在第几页会讲到什么内容，但是通常看视频的时候做不到这一点。所以智课网从视频录制环节开始，就完全由自己团队来拍摄，当拍完视频之后，他们会根据老师每节课课件上的知识点，将视频进行节点的划分，即所谓的“知识切片”。
将视频切片、重新结构化的一个好处是，每个学生都可以有自己个性化的学习节奏——在需学习的内容相同的情况下，不同程度的学生接受知识的速度不同，这时他们就可以根据视频的知识切片有选择地进行重点、难点的学习，会了的知识点就直接跳过，不需要看完完整的视频而浪费时间。
“我认为个性化的学习就是标准化的知识，加上系统化的知识切片。”韦晓亮说道。
而在出国留学考试的场景里，大量的考生都有一个问题是，8 月 9 号要靠雅思了，却不知道今天应该做什么，明天应该学什么。在这样的情况下，智课网会根据每个学生的考试项目推荐一个标准化的每日学习安排表，告诉学生们每天应该看多少个小时的视频、学多少知识点。而如果有学生每天看视频学习的知识点数量超出了原先的安排，那么系统便会自动调节第二天的上课节奏。也就是知识切片还带来学习计划的动态变化，可以自适应学生的学习步调。
另外，在知识点被切片的情况下，学生们在哪个知识点上进行了拖动回放、在哪个知识点上选择了直接跳过、在哪个知识点上记了笔记、提过问题等等行为，都会被系统记录，以此来帮助理解某个学生是否有某个知识点没有听懂。如果某种情况在不同学生身上重复出现时，即会在数据上呈现一种规律性，便可以认为有一段的教学视频片段出现了问题，老师下次变可依据这个数据反馈改进该课程视频内容。
而这些利用线上技术改善学习体验的地方，正是只有通过互联网方式制作的录播课程才有的优势。“所以我会说，直播课根本不适合做教学，只有录播课才可以。”韦晓亮说，他加大了音量，“你想想，上直播课的时候，老师走进教室，开始讲课，哗啦哗啦讲了五十分钟还没讲完，然后该下课了。这个时候，老师有多少知识点没讲你知不知道？今天老师状态差就少讲了一点，那你有什么办法呢？而且如果课上有学生举手提问，老师他会不会去理会？不会的，因为如果每个学生都来举手提问，那他的上课计划就要全部被打乱。这样的教学体验和线下没有什么区别。”
“内容不适合做直播，直播是不可能出高品质课堂的。它最大的问题，就在于并不互动。”韦晓亮说，所以他更倾向于将固定不变的课程内容做成录播形式，而用直播来做实时互动性强的东西，比如课后的答疑。智课网正计划让学生完成视频课程的学习之后，到直播上向老师或者助教提问，解决当堂的疑惑，甚至可以让他看视频时在某个知识点上提出的问题也直接同步过来。
“如果像你说的那样，直播并不适合作为在线教育的主要教学方式，为什么国内又有如此多的创业公司甚至是大公司要做直播课程呢？”我问道，想起了YY推出100教育平台以及腾讯开始为QQ群增加教育功能的新闻。
“因为中国人最喜欢做平台，平台太快了，你有资金，再把直播技术和流量一拉，平台就起来了。做内容是最慢的。你看国外就没有人做直播，Coursera、edX、可汗学院，哪一个是做直播的？”
采访的最后，我向韦晓亮了解了一下做网络课程的老师生态。他说，如果把老师的收入分为三层，大的技术平台带给老师的收入应该是处于金字塔最底层的，老师们一般会在这种大平台上推广自己、做口碑，而无法产生太多的收入，最后的收入还是由从平台上获取学生，带到线下进行一对一的辅导，那才是老师最上层的收入。而智课网相当于弥补了老师中间层的收入需求，他们录课后获得的课程收入分成大概可以占到总收入的 50% 左右，同时他们还可以从日复一日的讲课中解脱出来，有精力去不断完善自己的教学内容。
[36氪原创文章，作者: 苑伶]
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人物
用MOOC的理念运营e-Learning项目
随着中国银行卡及支付产业的飞速发展，各方对人才的需求日益增大，对人才的职业要求日益提高。为帮助银行卡从业人员进一步全面掌握产业知识，提升产业整体从业人员的专业技能，我们银联培训中心联合中国人民银行总行直属的中国金融培训中心，开展“银行卡从业人员专业认证”。
这项认证采用“E-learning在线学习+主观题作业+在线考试”模式进行。为了促使课程更精准专业，认证更权威科学，我们先针对银联员工进行测试，先在银联内部开展认证。第一期内部认证培训预计招生100人，实际报名人数为560人，远超报名计划，我们实际筛选出学员300人。 然后我们制定以任务为导向的认证考核方式。考核分为三大任务：完成在线电子课程的学习，完成主观题作业，完成在线客观题考试。当主观题作业和客观题的分数总和达到80分，就能通过认证。
面对这么多有着高期望值的学员，作为这个项目的培训经理既高兴又犯愁。高兴的是，对于电子课程的内容和交互性是绝对有信心的，供应商时代光华在课程的开发与设计上也投入非常多的精力；犯愁的是，五门电子课程长达5个多学时，怎样避免网络学习报名时轰轰烈烈，坚持到最后又寥寥无几的情况发生？如何让这么多的学员既能摆脱传统的在线学习的枯燥状态，又能有冲劲有激情完成三大认证任务？
思考良久，我们想到了“团队学习+个人学习”的以任务为导向的MOOC模式。
于是，我们开始创建有激情的学习的团队。我们将300名学员分成三个班，每个班100人。每班再拆分成10个学习小组，每个小组10人。班长和组长，都由学员毛遂自荐。班长和组长的主要职责是以各种形式组织学员学习和讨论，督促学员按时提交作业，同时组织作业批改等。在分班分组的过程中，我们有意识的将公司前中后台不同部门的员工混搭在一起。每个组员需根据课程内容，各自从五道主观题中选出一道，其分数将会累计计入该小组的总分，最终每个班级的十个小组以总分高低进行排名，并根据排名得到该组组员的主观题分数。比如某小组的十个学员的主观题分数加起来为270分，排名第一，那么这个小组的最终成绩为30分，以此类推第二名为28分……第五到第十名为22分。比如某个同事，他自己的作业被业务专家评定为24分，可是他所在的小组总分排名为第一名，那么他最终的主观题分数将是30分。
这样的考评方式让组员们都很紧张，只有绝大部分组员的主观题作业分数高，整个小组的总分和排名才会上去，组员最终认证的主观题作业分数才会高。更紧张的是班长和组长，集体荣誉感促使他们都卯足了劲督促组员登录“银联网络学院”认真学习电子课程，要求业务知识学精学透，并且向我们索要学习进度数据，督促学员的学习进度必须是100%。组长们更是利用社交工具，比如建立微信群，组织组员展开对五道主观题的讨论。有些组长更是热心的邀请来业务专家在微信群里对学员进行辅导，讲解业务知识和答题要点。还有些组长甚至将组员作业进行分叉初审，从标点符号到段落分层，每个细节都不放过。这类以任务为导向的团队学习，将原本线下竞赛的火热场面导向了线上学习。
在正向引导了“团队学习”后，又该怎样保证“个人学习”的激情呢？一般而言，学员很难保持亢奋的状态一直坐在电脑前看着网络学院。而且课程时长一旦很大，学员很可能就不再坚持。我们想到了移动学习的方式！我们将五门电子课程的重要知识点整理出来，进行精加工，做到图文并茂，放到微信订阅号“银联培训中心”开发的微课程“银行卡专业认证”里面。同时，我们将模拟题库导入到微信，模拟题库并且经常更新。这样学员就可以随时随地查看知识点，进行模拟答题。甚至在半夜十二点，都能在微信后台看到有学员在答模拟题。这样的精神，着实让我们感动了一把。
经过一个多月学习，有299名学员参加了在线客观题考试，只有一名学员因工作原因中途退出，完成率达到99.9%。这大大超过了以往的任何一期网络学习的完成率。最终289名学员通过认证，获得认证证书。另外30名学员学习成绩优异，我们给予及时奖励，授予“优秀学员”荣誉称号；10位担任班级管理的学员因所在集体的整体学习情况优异分别获得了优秀班长和优秀组长荣誉称号。这些创造历史记录的成绩，直接导致了第二期有1000多名员工员工争先报名，达到了银联员工总数的三分之一！
瞧，一些小小的探索带来这么大的成绩，这就是MOOC学习带来的改变！尽管这次线上认证培训离真正的MOOC差距存在一些差距，可是我们这不是正在实践么？
MOOC，离企业学习越来越近！
【文章来源：@付伟的轻描淡写】
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