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迎风而上身怀秘籍——开展人才盘点的时机与注意事项
作者：北森测评云高级总监 赵小迪
又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才管理软件云服务领导者北森（beisen.com）在全国开展了30场以人才盘点为主题的研讨会，分享人才盘点的方法和最佳实践。最常被问到的问题是“我们企业适合做人才盘点吗？”、“为什么我们的人才盘点开展不起来？”，因此在盘点业务的旺季，北森就分享一下开展人才盘点的时机及注意事项。
人才盘点的时机
企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括：
一、企业快速成长，需要大批人才供给
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
二、过度依赖于从外部输入关键人才
我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。
三、内部竞聘的频繁高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
四、人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
五、关键人才流失严重
HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
六、关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。
人才盘点的注意事项
人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下的原因。
问题一：目标不明，欠缺有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。
秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。
问题二：起点太高，节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。
秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。
问题三：没有让业务经理承担起责任
人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。
秘籍：
1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。
2、清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。
问题四：组织发展团队欠缺经验
被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，北森还会询问HRD以下问题：
1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。
2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？
3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？
秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：
1、确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；
2、HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；
3、也可引进外部供应商开展盘点项目。
问题五：应用乏力，未跟进有效的人才举措
人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。
秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：
有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。从2012年开始，人才盘点逐渐在国内企业做起来。据北森观察，在开展有效人才盘点的企业中，HR的影响力和话语权更高，希望北森人才盘点的最佳实践对HRD稳健开展这项高价值业务有所启发。
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你需要知道的2016年足以颠覆人力资源技术的10个趋势
此文为HRTechChina编辑部编译， 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
如今越来越多的企业正在通过投资技术来解决他们人力资源的重要问题，例如试图创造一个强有力的公司品牌、吸引优秀人才或发放更多的工资给他们的员工。
现已进入2015年的最后几个月，德勤旗下的Bersin公司公布了一则新报告，报告指出了我们需要认识到的足够颠覆以往人力资源技术的10个要素：
消费者至上的人力资源技术
为了让专业HR的工作更加轻松，很多应用现在更多的设计方向向消费者们的需求靠拢， 使员工能够互相学习与合作、分享反馈、设定目标、指导他们的事业并能更高效的管理他人。
报告指出：原有的人力资源技术市场正在逐渐瓦解，新的应用程序将重点转变为设计出更亲民的应用，这使得人们从以往人力资源管理工具的开发，更多的转为关注消费者的体验。
手机将会是新的平台
全球智能手机用户已达到21亿，而HR把手机当做他们的新平台也已不足为奇。
在未来一年中，一些突破性领域很可能会增加雇佣和反馈系统。
供应商的出现
这些厂商正在迅速的追赶上来，他们利用可靠有效的综合性人才管理技术来支持这个追赶的过程，例如：招聘、学习和一系列的人才管理工具。
利用云服务提供商重新定义人力资源功能
以手机和云服务为平台的“第三波”人才解决方案提供商带来了他们更加贴近用户喜好的产品。他们已经在工资、学习技术、员工雇佣等几个领域有了重大影响力。
反馈和文化管理已经加入了新的软件类别
供应商将发布反馈应用软件，将绩效管理与反馈、员工检查和发展规划结合起来，它将使普通会议或电话会议都更有成效。
有关绩效和目标管理的新方法
随着组织评级的减少和绩效管理流程的简化，传统绩效管理软件用户需求方面的缺失，被反馈和检查插件的运用所补足了。
信息源无处不在
随着技能发展和拓展训练市场需求的不断增长，他们试图将各类信息源整合成为一个学习以及经验的集合。
预测分析的增长：更多厂商预示着更多的解决方案
一系列新兴厂商开始提供一整套的预测分析功能，从确定员工飞行风险到确定一个新的办公室布局是否完善，应有尽有。
云计算不会让科技服务过时
购买新的云端人力资源系统仍然是件难题，特别是在转型期。为了应对这些难题，选择供应商是至关重要的。这些供应商要能够提供高端服务并且有开放式编程接口，拥有买方行业的经验而且契合你们的企业文化。
员工雇佣是至关重要的
即使在“第三波”的人力资源技术中（从授权软件到云端系统再到移动科技），员工雇佣也是至关重要的，这一波势力能够通过一个简单且互相信任的方式来雇佣员工，同时人力资源技术的成功也应该由员工雇佣的状况来评估。
10 disruptive HR tech trends to look out for in 2016
Increasingly, firms are addressing their HR priorities – such as creating a strong company brand, attracting the brightest talent and competitively paying staff – by investing in technology.
As we enter the final months of 2015, Bersin by Deloitte has unveiled a new report noting the 10 big disruptions on the horizon of HR tech we need to be aware of:
1. Consumerised HR Technology
Instead of designing HR software and applications solely to make the jobs of HR professionals easier, many applications are now designed with the end user in mind – employees, enabling them to learn and collaborate, share feedback, set goals, steer their own careers and even manage other people more effectively.
“The HR technology market is bursting with new applications that shift the focus toward more consumer-like experience and away from tools created to streamline the work of HR administration,” the report stated.
2. Mobile is the new platform
With more than 2.1 billion smartphone users on the planet, it is unsurprising that HR is starting to leverage on mobile as its new platform.
Some breakthrough areas of in the coming year is likely to include engagement and feedback systems.
3. The emergence of ERP vendors
These vendors are quickly catching up as credible, effective providers of comprehensive talent management technologies to support processes such as recruiting, learning, and a range of people management tools.
4. Redefining HR functions with built-for-the-cloud providers
This “third wave” of talent solution providers come with consumer-like products, built for mobile and the cloud. They are thought to have a huge effect on several areas including payroll, learning technology, and employee engagement.
5. Feedback and culture management as new software categories
Bringing together the world of performance management with feedback, employee check-ins and development planning. Providers are expected to release feedback apps that could enable meetings and conference calls more useful and productive.
6. The new way of managing performance and goals
As organisations do away with ratings and simplify their performance management processes, gaps in user needs left by traditional performance management software are filled by making use of feedback and check-ins.
7. Integrated content from everywhere
With the growing need for skills development and expanding training marketplace, learning experience middleware is expected to bring various content together into an integrated learning experience.
8. The growth of predictive analytics: more vendors, more solutions
A range emerging vendors are offering the whole predictive analytics package, from identifying employee flight risks to determining whether a new office layout is working or not.
9. Cloud computing does not make technology services obsolete
Organisations that buy new cloud-based HR systems still experience challenges especially during the transition. To cope with these challenges, the selection of vendors is crucial. These vendors should be able to deliver high levels of service, have open-programming interfaces, experience in the buyer’s particular industry, and fit the business culture.
10. Employee engagement is critical
Even in the “third wave” of HR tech (moving from licensed software to cloud-based systems to mobile technologies), employee engagement is crucial. This wave is all about engaging employees in a simple, compelling way and the success of HR technologies should be evaluated by employees’ engagement with the systems.
来源：HumanResources
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SaaS 2.0 时代之风起云涌
编者按：本文来自复星昆仲资本（微信号 kinzoncapital）。
前言
这轮 SaaS 企业服务的创业风潮，带来中国 SME 信息化的最好时代。
今天，企业主们不再需要承担高昂的成本、部署复杂的系统、雇佣专业的人才、忍受反人类的工作界面，便可拥有一套简单而强大的企业管理系统。而整件事情最美妙的是：这套系统的初期部署成本，部署时间，和后续运维负担基本为零。在强有力的 SaaS 系统支撑下，企业的精细化，规范化，高效化运营不再是一个 PPT 上写的故事。
复星昆仲资本长期以来致力于寻找能大幅提高我国企业管理水平与运营效率的企业服务类公司，与创业者一起提高我国企业的竞争力。
SaaS 1.0 时代的小结
我们把 SaaS 服务改造传统企业软件的时代称之为 SaaS 1.0 时代。最早吹响中国企业软件市场 SaaS 化改造号角的是：业务逻辑相对标准，能为企业带来直接受益的 CRM 和 OA 系统。战火随之烧到 FICO，HRM，报销费控等领域，昆仲资本已初步完成在以上领域的布局。
而一些业务流程高度非标且需求刚性不强的系统例如 ERP，BI 等领域可能成为未来创业的焦点，但要把握好切入时点，避免领先市场太多，先驱变先烈。
SaaS 2.0 时代的机遇
我们认为 SaaS 2.0 时代是一个市场细分，功能细分的时代。并且使用场景不仅局限于 SME，而是进一步扩展到政府机构，NOGs，开发者，专业团队等等。譬如，我们看好的云运维平台，大幅提高运维外包服务人员的工作效率与收入水平。DocuSign，以后大家创业签署法务文档再也不用焦头烂额。Envoy 淘汰公司前台上拜访的属于上个世纪的访客签到本，云安全，云计费，etc..
在人力成本逐年上升的压力下，企业会想尽一切办法提高工作效率。而伴随中国 “PC 一代” 步入管理层，“ iPad 一代” 步入职场，大家对信息技术的理解接受程度会有着空前的上升。有能力提高大家工作质量与乐趣，降低重复枯燥劳动的 SaaS 服务未来会在中国找到市场。
另外围绕中国产业特征定制的 SaaS 服务业具备很强的投资机会，譬如与美国产业结构相比，中国在加工制造，物流仓储，建筑，酿酒，餐饮零售等行业拥有明显的优势，为这类优势产业提供高度定制化的 SaaS 服务也存在大量的机会。
复星昆仲对于 SaaS 创业公司的关注点
除了获客速度，获客成本，续约率，付费续约率，LTV 等等专业数据指标（参考报告 P11）之外，昆仲资本更加看重 SaaS 创业者在数据之外的 quality，譬如：1、创业者的契约精神，是否视用户数据的安全性？2、创业者的动机，是否能为企业客户提供长期而可靠的服务。3、构建稳定且具备很强扩展性技术架构的能力，4、对于 IT 安全性的重视与把控能力。5、对企业管理流程的理解深度，SaaS 系统要指导和支撑企业的高效运营，虚有其表的系统是没有价值的。6、创始团队针对 2B 市场的销售能力（可参考附件 2）等等指标。
估值模型思考
很多创业者跟我们讨论过 SaaS 企业服务的估值方法，这里分享三个简单的估值逻辑供大家讨论：
1、DCF 法：SaaS 类企业（尤其是收 subscriber fee 的公司）收入和股息相对稳定可预测。Key driver 是未来企业客户的增长速度，加上合理的续约率，成本，投资的估算，是可以借鉴二级市场的定价模型来确定企业的 Intrinsic value。
2、用户价值法：根据企业用户数 or 个人用户数（能获取到全体个人用户信息的系统譬如 HRM）乘以每企业用户价值 or 个人用户价值来得到当前的估值。（大家可以参考我们整理的附录 1 的表格，数据信息全部来自公开渠道，难免有所误差。估值时要注意的是美国公司在企业 IT 系统上支付意愿，支付能力都较强，生命周期价值明显高于中国公司。
3、对标公司法：使用美国成熟对标公司的 PS\PE ratio （美国 SaaS 服务平均 PE ratio 为 57.6 而 PS ratio 为 7.9）乘以当前企业的 revenue 或者 earning。
Pros & Cons
方法 1 的好处是可以将企业未来发展的价值考虑进入估值模型，但缺点是假设较为主观，带来估值的不准确性。
而方法 2 和 3 的好处是简单直接，可操作性强。问题是只能反映企业当前节点的价值，且使用这两种方法要广泛横向对比，避免商业模式，客户类型，所处地域的不同带来的客户价值差异。
最后想说一点的是 SaaS 企业服务，甚至整个 2B 类项目相对 2C 市场增长较为缓慢。无论一二级资本市场都会给这类项目一个 valuation discount。但只要坚持到拐点到来，SaaS 服务公司的稳健增长和强劲的现金流会逐步被市场所认可。
节选部分研究报告与大家分享
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这是一个万亿级市场，BAT都在抢着布局
导读 : 市场对To B的企业级服务项目普遍怀着较高的期望，国内软件行业加速了从装机卖软件到“批发云”的进程。
先来看两组数据。2014年，美国企业级服务公司获得了全美风险投资的40%，直接To C的占比60%。同样是2014年，中国风投把95%的钱投给To C的企业，投给To B企业的只有5%。2014年，在美国IPO的项目中，To B的超过80%，而中国To B项目IPO的寥寥无几。
再来看中美互联网的发展历程。国内互联网行业得益于近几年爆发式增长，其与美国互联网行业的差距客观来看正在缩短，但中国要追赶上美国，二爷认为至少还需要10年，中国互联网行业正走在美国曾经走过的路上，跟随和模仿的特征非常明显。
早些年，美国风投同样把绝大多数钱投给To C的企业，正如当下的中国，To B的企业获得广泛关注也只是近几年的事。
逐利是资本的第一属性，他们将嗅觉从To C转移到To B，这并非巧合，说明To B的企业级服务开始成为一种趋势。二爷认为，To B的趋势同样会在中国得以印证，无论是B2B还是企业级服务都极有可能在未来的3至5年迎来裂变式发展阶段，业内已经有很多人将2015年称为“中国企业级服务元年”。
企业级服务可以分为三大类，针对企业用户需求“私人定制+独立部署”的传统软件外包式私有云；将服务器部署在云端，让企业从云端获取服务的SaaS、PaaS、IaaS等公有云；融合公有云和私有的混合云。硅谷的“Slack神话”让SaaS获得了前所未有的关注。
企业协作工具Slack自2014年2月产品上线后仅用11个月便做到1000万美元的收入，现在它的估值已经高达30亿美元，它是有史以来发展最快的SaaS公司，也被认为是最好的SaaS公司，Slack的巨大成功正式将企业级SaaS推到了前台。
Slack的故事是必然也是偶然，在企业SaaS领域必然会出现这样一家独角兽公司，但Slack的巨大成功却是偶然的，很难复制的。全球资本寒冬的大环境下，市场加剧收缩，融资越来越难，Slack的滋润着实让人眼红。
在Slack巨大的引领作用之下，国内企业SaaS渐成气候，市场对To B的企业级服务项目普遍怀着较高的期望，国内软件行业加速了从装机卖软件到“批发云”的进程。
首先，对比已经战成红海的C端市场，国内To B的企业级市场环境相对宽松。C端市场的第一集团已经形成，资本寒冬让人人都得勒紧裤腰带，换个活法儿，追求速度意味着面临更高的风险。曾几何时，大家都在担心会被BAT抄死，到现在才发现，BAT根本懒得抄你，对你有想法，大可出手买下。从2015年的“抱团大作战”就能看出来，江湖是BAT的江湖，天下并不是天下人的天下，有人说“现在大家都在担心BAT不投我该怎么办？”
企业级服务市场比起C端市场，相对安生，BAT在布局，但还没有开始“扫荡”，创业公司们基本挤在同一起跑线上，分化不明显，资本循着“腥味”而来，期望能够在国内To B的企业级服务领域培植出一些独角兽公司，甚至未来的巨头，互联网的残忍就残忍在，在这里，除了老大老二，剩下的全都得死。
第二，国内企业级服务市场是一个万亿级市场，想象空间巨大。数据显示，美国有2700万家企业，美国三家大的企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce，市值总和3500亿美元左右；而中国虽然有2200万左右的企业，但并没有百亿美元市值的企业服务公司，也没有基于SaaS的10亿美元公司。这给中国企业级服务领域带来万亿级的市场空间。一个万亿级的市场，首先它是足够大的，然后它一定是大有可为的。
北极光创投投资总监张朋认为，美国企业级服务发展由技术创新、服务模式创新引领；中国企业级服务行业发展历史短，主要由国外产品主导，本土企业级服务公司刚刚开始涌现，创新伴随着移动互联网的属性。
电商SaaS公司千米网CEO石正川认为，以SaaS模式帮助传统企业和创业者快速、低成本的做电商，帮助他们互联网化，蕴含巨大的市场潜力。千米网不谈生态，不做平台，老老实实做SaaS软件公司同样可以快速成长，千米网是披着互联网外衣的软件公司。
最近二爷被电梯里阿里钉钉的广告暴力刷屏，除了写字楼，居然连小区电梯里也全都是这个“SaaS化的企业沟通和协同平台”的广告。阿里整合了阿里系的多种资源，全力推广钉钉，至少从侧面说明了一点：BAT正在布局企业级服务。
阿里手里除了钉钉，还有做PaaS的阿里云。阿里云作为阿里巴巴云计算的基础架构服务，从2013年就已经开始运营，并一开始便与企业和政府进行着合作。阿里将一些内部资源通过IaaS、PaaS以及SaaS技术进行商业化。
百度除了有针对个人云存储的百度云，还有公有云产品百度云加速、百度开放云，以及欲与微信订阅号分庭抗礼的百度直达号。百度在个人云存储、兴趣点映射以及消费者数字足迹方面已建立起强大的无形资产，并开始通过IaaS和PaaS技术将这些无形资产商业化。
腾讯的企业级服务多元化服务程度高，尤其是微信公众平台，已经成为了移动企业服务的开发性平台。此外，腾讯还有腾讯云搜TCS、腾讯云、云点播VOD、优图人脸识别FR等业务。
回头再来看，为什么是企业级服务？为什么是SaaS？
·世界变了，移动互联网带来产业链上下游的压缩，企业的要求从流程为中心转为以数据为中心，从延时分析转为实时分析；要求数据驱动，可视化分析，多维度数据统一管理；要求以云计算降低企业运行成本，资源优化配置，云同步统一调配信息。只有更加专业的企业级软件服务公司，能够连接产业链两端，并满足上述要求。同时，对成本和速度的考虑，决定了SaaS时代的来临。
·劳动力成本越来越高，企业需要通过技术来减少人力成本，同时，更多的企业开始认识到企业级服务的价值和意义，加速了企业级服务风口的形成。
·IT基础设施日益成熟，无论是移动互联网的普及，智能设备的普及，还是即时通讯大大降低了沟通成本，都让服务方式发生了巨大变化，带来了云计算、SaaS的兴起。
以《2014-2018年中国SaaS市场行业深度研究及前景预测报告》中的一段话作为结尾：随着移动互联网的兴起，中国企业级的软件市场正在形成。软件服务商正从传统的PC时代的装机卖软件模式过渡到SaS模式。SaaS模式的推广显著降低了软件的使用和维护成本，使其更贴近客户，特别是广大的中小企业客户，SaaS模式的推广将促进软件产品的大规模普及。未来几年，中国SaaS市场将保持30%以上的年复合增长率，互联网企业将成为SaaS推广的生力军。
版权声明： 本文作者温二爷（作者个人微信whm3911）
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你不想上班，就能成为自由职业者？
编者按：作者枣小姐，阿里的产品经理。文章首发于公众号枣乐子（微信号：sugargar0320），想要完成 “读万卷书，行万里路，看万张碟，蹭万顿饭” 的乐子，乐于分享生活中任何的产品观。
很久以前同学问我，为什么很多人都说以后要开个面包店，咖啡馆；要不就是在一个暖洋洋的午后，抓起画笔开始自己搞设计。对于这个疑问，我没有反馈，直到老罗的演讲给出了赤裸裸的答复：
言归正传，我们今天谈论的是，面对一个日益新兴起来的自由职业市场，该如何切入呢？
之所以产品狗们，都被要求顺势而为设计产品，是因为产品设计与市场的差距，就是辛苦的程度的大小。而这里所指的市场，则是一个个用户的需求的集合。虽然经济学家各抒己见，我还是认为，需求决定了供给。最后留存于市场不倒的，必然是满足了需求，显性或者隐形。
需求现状：
近期自由职业的创业非常火爆，就其源头是来自于 “消费升级” 这个词。用户有了更多的资金来满足自己更为个性化的需求，消费升级也是自己的需求升级。
市场供给现状：
组织类：现在大量的公司是有组织，有标准的培训了一批原本传统行业的技师
个人类：个人的从业者，从事自由职业还比较少，在增长中。
（国民岳父就是一个典型的自由职业者～）
那么假设，现在有一个自由职业的 app 上线，那么预测下接下来会发生什么呢？
第一波惠及的人的特色：
1）了解熟知移动互联网
2）有正式的职业
3）有那么一点个人技能
这拨人遇到这样的产品会有这样的反应：
找一个自己称得上爱好的东西，马上发布一个技能。
这些技能大概分布在：
爱好类：画画、设计、算命、翻译、聊天、视频教口语、陪玩游戏，特别丰富多彩，无法想象的，无法想象到用户连用什么搜索关键词搜索都不一定知道。
为什么？
因为一个有正式职位的人，他的时间是很贵的，他一般不会发布技能会上门的服务。他发布的技能，是为了实现那个心中未实现的小理想。
第二波惠及的人的特色：
1）学生
2）有自己的技能
这拨人发布技能的目的：满足自己的兴趣爱好；
也有可能是职业前期的尝试；补充下生活费；
这些技能大概分布在：
爱好类：家教、教口语、翻译、设计、聊天、陪玩游戏，特别丰富多彩。
为什么？
学生的时间不太可控，又处于精力与热情特别旺盛的阶段，有着强烈的探索欲望，技能大多和自己专业和爱好相关。
第三波惠及的人的特色：
1）有正式的职业
2）刚好发布的技能和职业一致
3）甚至技能的场所也是工作的场所
这拨人发布技能的目的：线上引流，适应互联网的发展，通过尝试新事物；类似在网上发传单。
这些技能分布在：
各种运动类、各种舞蹈类、各种美食制作、各种需要场地的教学技能。
为什么？
因为选择加入是为了给自己引流，而且与自己的职业并无冲突。多一单就是多赚。
第四波惠及的人的特色：
1）已经是自由职业者
这拨人发布技能的目的：
本身应该已有自己的生存渠道，加入是为了扩大自己的品牌影响力。
这些技能分布在：
摄影师、个人站长、专利代理人、律师、会计师、牙科医生、技术顾问、管理顾问、理发师、艺术家。
为什么？
因为看职业就知道这类客单很高，前期进入平台肯定是利用资源倾斜请到平台，做营销的目的。
可能惠及不到的人的特色：
1）不了解互联网
2）也没有相关朋友从事互联网
3）当前的工作脱离组织，在耗材或者场所或者能力上无法独自生存
这拨人从事的职业：
家政（互联网能力问题）、美容（美容器材、美容耗材、美容场所）、推拿（技师无法找到流量，这个是比较适合入驻平台的）、汽车（汽车零件、维修器材）
为什么？
首先，如果一个人既了解互联网，又有了解互联网的朋友，这个人成为蓝领的概率应该是比较小的的。
这些用户有需求，而技师需要组织给予额外的支持的行业，技师需要强大的供应链条支持。
再看看，已经交答卷的产品们如何切入：
国内很火的 O2O 的产品们：
他们所服务的，是针对可能惠及不到的角色，所以需要要大量地推，因为信息触及的问题。然后也需要做培训，做耗材，还得做管理，以弥补相关行业自由起来的缺陷。这里的从业者，很难被叫做自由职业，因为除了收入再次重新分配外，相关的职业规划，还是由另一个组织来替代的。
空格一类的产品：
他们所吸引到的，是第一波和第二波的人群，然后慢慢的渗第三第四波去，而这里用户最大的感受就是，跟进了万能的淘宝一样，太丰富了。唯一不可控的是，如若大多是爱好技能参与，可能并不满足用户的需求，大多数会经历市场淘汰的过程。但这个过程中，用户是否还有耐心和空格一起，这就需要精确把控。所以，很期待接下来，空格会有什么样的武器，能够在自由职业市场里插入一根定海神针。
还有一匹黑马，罗辑思维：
老罗很久以前就强调，自由人，自由插拔的理念，果不其然老罗用自己的人格魅力汇聚了很多有同样理念的人，自己看了一下，看到的人居然是第四波的用户最高。老罗靠着人格魅力吸引用户质量如此之高，为此而奔来的供给，质量还能差么。杠杠的融资的消息可以看出老罗野心很大，公众号最近上线了又一课这个分类，让我想起了在行。从老罗的手艺人提供的服务的切入方式来看，觉得他和雕爷有的一拼。
最后还得说说雕爷的河狸家：
从美甲切入，但现在扩展到更为个性化的服务中，在自由职业平台中，河狸家最接近。为什么？因为自由职业的特点是，自己发布服务，自己定价，自我营销，与火爆的标准化定价服务相比，河狸家选择的行业都是一些个性化有溢价空间的行业，有溢价才有个人品牌存在的价值。
回顾本文开头，如果自由职业的兴起在于消费升级，即需求升级。那么用户买单的是个性化的服务，那么溢价的空间点必然在提供的特色服务上，而不是组织给出的冷冰冰的等级。
观点
大数据招聘,到底靠不靠谱?
在招聘这个江湖里，HR和猎头毕竟不是叶良辰，以一百种方式玩儿转招聘圈还是很少的，面对求职者爽约的情况，HR们的肾上腺素还不够高的话，那领导跟你说“XXX岗位一周内就要给我来个人入职”时，会不会想掀桌子啊？（开个玩笑）
面对隔一段时间就会有一个新的招聘产品上线情况下，被呼之欲出的大数据招聘到底对招聘有没有用，给大家做个简单分析。HR招不到人才，除开公司支付的薪水与求职者水准严重不符、公司离求职者家太远等的硬伤外，跟HR使用的招聘工具也有非常大的关系。
大部分HR使用的是多个招聘平台，依然以传统招聘为主。但使用传统招聘平台的结果通常是，主动投递的简历质量不好；搜索来的被动求职者意向不大；在招聘平台消耗时间太长；发布的职位容易被挤下去，淹没后求职者无法看到；中高端人才大多数被动求职；招聘流程太冗长；系统推荐的求职者不匹配等等问题。
针对以上HR的招聘痛点，大数据招聘能起到很好的提高作用。既然是叫大数据，除了数量庞大以外，还需要数据种类多。在以大数据为着力出发点的招聘平台都拥有非常庞大数量的简历库，光有简历库不够，还需要经过严格的机器学习、先进算法将简历以及社交信息、论文、专利等等，形成自己的数据库，再得出哪位求职者适合哪家公司的职位。不需要HR主动搜索，系统直接精准匹配，再将求职者简历推荐给HR。精准定位后的推送，既解决了简历质量不好的问题，还大大提高了招聘效率。对于中高端的被动求职者，HR本需要担任轻度猎头的工作，有的大数据招聘平台拥有热门地区的热招职位所有人才简历库，就能很好的将中高端人才简历推送给HR，如果想招到中高端人才，不愿意出猎头费用，又想坐等人才主动送上门的话，就好像跟高考没学习却想上名校是一个概念，这样的HR成功招到合适的求职者纯属运气，所以这时候利用大数据招聘平台推荐的人才简历，可以主动挖掘中高端人才。
很多HR不太明白大数据招聘平台是如何将求职者与职位之间进行匹配的，据悉，有招聘平台已经做出了职业路径规划的功能，将求职者以往的工作经历变化进行分析，包括工作经验、工作类型、所处公司的规模大小等信息，预估出求职者未来的求职方向，并且加入求职者的社交信息后，机器算法甚至可以捕捉到求职者的性格多维图，是开朗还是内向，是擅长吐槽还是闷骚等，都会作为求职者简历的参考，再推给适合求职者的HR。在节约了招聘时间成本基础上，成功率也会增加很多。再来是目前新型的大数据招聘平台收费比较低廉，特别是下载简历和猎头费用，更是比传统大型招聘网站低价太多。
大数据招聘属于新鲜产物，市场上的产品还不多，51猎头、E成、寻英网都属于新型大数据招聘平台。51猎头跟寻英网很像，利用招聘的三大环节，提出大数据招聘是用机器学习完成筛选、匹配的环节，但是51猎头的HR沟通由猎头来完成；寻英网利用职业路径规划、社交数据，将求职者简历与HR发布的职位进行配对，并每天30秒内匹配出适合的人才；E成主要还是靠传统三大招聘网站的数据来进行分析，相对51猎头和寻英网来说，E成可以实现移动端的职位同步更新。
大数据招聘产品是3.0招聘时代的产物，是新型产品，虽然可以帮助HR招到人，但，HR们期待度不要一下子太高了哦，这类产品还需要给时间让他们成长，只愿这类产品可以更新迭代快速些，让精准匹配更准确，让招聘变得更简单。
观点
深度分析亚马逊、谷歌、IBM、微软、甲骨文与SAP季报收入看云计算发展趋势
文章来源：“老醋花生米”公众号
最近国外几个巨头亚马逊、Alphabet(谷歌)、微软、IBM、甲骨文与SAP相继发布2015年6月1日到9月30日的季报，有喜有忧，仔细剖析财报内容，财报数字好的并不一定没有问题，财报数字不好不一定代表有问题。而且通过财报还可以看到未来产业的发展趋势。一起来看。
1 亚马逊第三财季净销售额为253.58亿美元，比去年同期的205.79亿美元增长23%；净利润为7900万美元，相比之下去年同期的净亏损为4.37亿美元。更详细财务报表如下图：
醋评：亚马逊在北美大本营的地位依然牢固，电子商务与广告等业务获得较大增长；在欧洲与亚太则遇到挑战，其实主要是在中国的电子商务市场对亚马逊挑战最大，媒体产品销售额出现下滑达8%。
在云计算方面则在全球发展一马当先，季度的销售额达到20.85亿，不仅基础稳定，而且应用更加丰富。但醋哥建议，如果详细公布一下云计算在各个区域的销售额，会更有看头。
2 Alphabet(谷歌)Alphabet第三季度总营收为186.75亿美元，比去年同期的165.23亿美元增长13%。第三季度净利润为39.79亿美元，比去年同期的27.39亿美元增长45%。更详细财务报表如下图：
其实除了上述财报，有两个更详细指标，一个是总付费的点击次数，一个是平均每点击成本，详细如下：
总付费点击次数(包括谷歌网站群和Network成员网站上广告相关点击)比去年同期增长23%。
网站付费点击(包括与Alphabet旗下相关网站点击)比去年同期增长35%。
网络付费点击(非谷歌网站上广告相关的点击)比去年同期下降5%。
平均每点击成本(包括与谷歌网站群和Network成员网站上广告相关点击)比去年同期下滑11%。
谷歌网站群(包括与Alphabet旗下相关网站点击)平均每点击成本比去年同期下滑16%。
谷歌网络(非谷歌网站上广告相关的点击)平均每点击成本比去年同期下滑4%。
醋评：在谷歌如此亮丽的财务报表中，(1)可以看到虽然总付费点击次数增长，但网络流量在分化。在社交与移动时代，网络运营的网站部分点击次数下降，付费点击数同比减少5%，遭遇冲击，流量在减少；而谷歌仍然保持着流量的优势，自家的付费点击数同比增长35%。如下图所示，在社交平台上，谷歌+仍然占有用户较多的时间。
社交平台使用时间表
(2)平均点击成本降低，尤其是在谷歌自家网站上点击成本下降了16%，表明搜索点击类的广告越来越多元化，用户有了更多选择。如在商品搜索有亚马逊、社交平台搜索有FaceBook与Twiter，即使在老本行信息搜索，也有微软Bing的挑战。说到这儿，你也能理解百度的现状了。
(3)在云计算方面，按亚马逊增长率78%算，谷歌增长率好象有点少。但从收入上看，AWS业务为20.85亿美元，谷歌是18.94亿，不知道有多少是云计算，但以谷歌云数据中心以及大数据等方面的能力，只要不错失时间，潜力还是无限的。
3 微软微软公布2015年7月1日到9月30的营收为216.6亿美元，比去年同期232亿美元下降9%；但净利润为46.2亿美元，比去年同期45.4亿美元还增长2%。详细报表如下：
醋评：微软经过几年挣扎，整体上业务清析并步入正轨，收入结构呈良性。其实微软应该真心感谢当年谷歌，当年谷歌推出的SaaS软件与浏览器等产品，让微软感到压力被迫创新，通过微软这些年的投入，有钱+持续，终于有了结果。在收购Yammer后，Ofice365的营收增长了70%，订阅数量增加约300万，达到1820万。同时，面向中小型企业的Dynamics营收增长了12% ，Dynamics CRM Online增长了三倍。
在SaaS方面，用流行的说法是“企业社交与协作”与“CRM”方面取得了突破。另一方面也可以看到，全球范围里“企业协同与社交”和“移动CRM”是个大存量市场呀，竞争这么厉害也就正常了。
在云计算这块，服务器产品和云服务营收增长了13%；Azure营收和计算用量同比增长了两倍以上；企业移动（Enterprise Mobility）客户同比增长了一倍多，达到2万多，安装规模同比增长了近6倍。
其实，对于比如 Windows Server、SQL Server等，在每个云主机安装收费后都是微软件的利润呀。其他家提供Window Server主机服务也是要收钱的。window真是一本万利呀。
在个人计算方面，继续不看好手机端。唯一感到开心的是Bing增长了，醋哥在谷歌不能使用的情况下，使用bing是个不错的选择。
4 IBMIBM第三季营收为192.80亿美元，比去年同期的223.97亿美元下滑14%；净利润为29.62亿美元，比去年同期的34.55亿美元下滑14%。详细财报如下表：
按照地域划分，IBM来自美洲地区的营收为91亿美元，比去年同期下降10%；
来自欧洲、中东和非洲地区的营收为61亿美元，同比下滑16%；
来自亚太地区的营收为41亿美元，同比下滑19%；
来自于“金砖国家”(巴西、俄罗斯、印度和中国)的营收同比下滑30%。
醋评：如果按IBM所说，剥离的是利润低的产品，那么收入减少，利润下降应该是小于销售额的下降，但现在下降都是14%。其实IBM这次转型遇到了有史以来最大的压力，不但IT基础设施的产品与模式发生变化，而且要转型为云计算服务商面对的对手不一样了。一是这些对手已经领先较大，二是这些对手都是由其他生态与商业支撑，如谷歌有搜索，亚马逊有电子商务。IBM不只是产品与服务模式重构，更重要的是还要重新抢用户，压力大。
5 甲骨文甲骨文季度总营收为84.48亿美元，比去年同期的85.96亿美元下滑2%；净利润为17.47亿美元，比去年同期的21.84亿美元下降20%。详细财报如下表：
醋评：甲骨文的传统软件收入连续第二次出现下滑了，尤其是新软件授权营收下滑较大为16%，说明转折点就快要来了。在SaaS与PaaS收入方面，甲骨文的增长已经落后SAP了，云服务方面SAP收入5.99亿欧元，如果算成美元是6.58亿美元了。而且在这么关键的转型口，一方面掌门人埃里森的后退已经感觉没有当年的勇猛，二是在前期收购方面，甲骨文收购的厂商当年竞争力比SAP收购的要更牛逼些，比如Taleo、ATG等，但从最近一年发展看，还是让人失望的。不知这对甲骨文的转型会带来什么，只能走着看了。
6 SAPSAP的最新季报是总收入49.85亿欧元,同比42.54亿欧元增长17%，税后净利润是8.95亿欧元,同比8.81亿欧元增长2%。详细财报如下表：
醋评：SAP在软件授权及支持领域35.23亿，同比31.84亿增长11%，最重要的怕是得益于S4/Hana的全新升级与推进。在本季度，1300家升级到SAP的S/4与HANA上，这将对Oracle是极大挑战，应用在谁手上谁牛逼呀。在这里，醋哥其实最想知道的是有多少是新增的licene，多少是升级与更新的费用，因为这代表着传统软件还有多大空间。
在云服务方面，SAP的人力资本服务SuccessFactors，尤其是在美国以外市场获得突破，用户数增长79%。差旅及费用管理系统Concur，为SAP贡献了1.49亿欧元的收入。还有采购供应商管理系统Ariba，这三类应用起到关键作用。
但在收入区域上，却出现了一些不同情况。在欧洲、中东与非洲地区，云服务增长67%，云服务与软件业务增长是13%。在美洲区域，云服务增长139%，云服务与软件业务增长32%。在亚太与日本，云服务与软件业务增长8%，与全球云服务与软件业务增长19%相比，是低于平均增长率的，而且这个区域最大增长竟然是在韩国与印度。说明在大中华区与日本遇到了挑战。想想了正常，看看多少资本现在正进入中国的2B市场就知道了。
了解完成上述六巨头的财报后，醋哥认为整体趋势将会有如下变化。
云计算领域
1、IaaS巨头格局基本形成。且IaaS巨头大多都有多个生态与商业应用支撑。
2、不存在独立的PaaS领域巨头。PaaS领域的巨头，将由IaaS巨头向上延展形成，或者由SaaS应用软件类巨头向下延展形成，未来会多元化，也最丰富繁荣。
亚马逊、谷歌、微软与IBM四个巨头的座次基本排好，前面3个巨头由于有大量其他生态与商业支撑，谷歌有搜索引擎与部分SaaS应用优势明显、微软有协同与社交。IBM则没有其他新生的生态应用与商业支撑，粘性最小，也最危险。
在SaaS层面
1、部分传统应用软件将继续存在，但要升级或互联网化，比如ERP。
2、部分应用类软件将被重构，比如OA、人力资源与CRM等。
3、企业级互联网应用将集中在以下几个领域：
1)人力资源相关领域；2)企业社交与协作，其中全介质类的沟通服务是基础；3)财务服务领域，比如报销；4)客户管理CRM领域；5)营销与服务体验领域；6)B2B电子采购领域；当前除SalesForce一马当先外，其他都刚刚开始，谁是最后的赢家还不好说。现在在中国国内，上述几个领域是厮杀最猛的，也是资本投入最大的。
4、对于软件企业，整体SaaS等占有比例还较低，不超过10%。
在新常态的变革中，转型利润要下降，进入市场要烧钱，醋哥会继续观察，谁是最后的“剩”者，也可以和醋哥一起沟通交流。
观点
腾讯要停止外包招聘？在缩减招聘上BAT三家聚齐了
即使“远在南极”，大企鹅也感到了这个冬天的寒意——继百度停止社招之后，腾讯昨日晚间被传出停止“外包”招聘。
疑似腾讯内部员工贴出一封内部邮件，邮件显示“总办会刚结束，接紧急通知给大家：从今天（10月20日）开始，公司所有外包招聘全部暂停。”“今天总办会审批15年人力预算，要求公司人力严控，外包不让增，而且存量要尽量降低。”，并提及此次人力严控的原因，“整个互联网行业目前都进入低谷。”虎嗅向腾讯方面求证该内部信的真实性，截止发稿，腾讯并未做出回应。
网传内部信截图
若该内部信属实，那么BAT三巨头均开始缩减招聘名额。不过需要注意的是，相比较阿里的校招和百度的社招，此次腾讯“冻结”的是外包招聘。
据悉，腾讯员工大致由正式员工+外聘员工+外包员工组成。有知乎网友对后两类员工做了解释：外包员工并非腾讯员工，与外包公司签合同，工资、年终奖等也与外包公司谈。外聘和外包不一样，外聘算半个腾讯的人，合同和人力资源公司签，不和腾讯签，但是你的权限和福利和正式员工差不多，差别大的是各种奖金。
从2014年下半年开始，腾讯逐渐开始将外聘员工转化成外包员工，且迁移办公地点，主要集中在边缘和密集劳动业务。由于外包员工数量少，且所需的技术要求并不算高，因此，此次停止外包招聘并不会带来太大影响。
在BAT中，最早开始缩减招聘的是阿里巴巴。早在9月份，阿里巴巴宣布“由于集团人才战略调整，阿里巴巴2016校招名额确定将要缩减，各岗位将执行更加严格的‘择优录取’标准。”对于名额的缩减，有媒体报道称是从3000人缩减到400人，但阿里官方对这一数字予以否认。
而后，在昨天，百度被证实停止社招，与之相伴的还有“裁员”传闻。百度停止招聘的内部邮件显示，“从即日起停止招人，对于极个别有特殊需求的，需要Robin（李彦宏）和我特批后方可招人。”除了停止社招外，有知情人士告诉虎嗅，此次还涉及到裁员，且赔偿方案并不“仁义”，不过百度官方表示，裁员的事情并未听说，属于子虚乌有。
近期无论创业公司还是BAT巨头被传缩招裁员，难道寒冬真的来了？
对于这一问题，今日《第一财经日报》记者刘佳写了一篇题为《百度阿里缩减招聘：寒冬来了么?》报道，其中引用澳银资本创始合伙人兼董事长熊钢和达晨创投董事总经理高洪庆两人不相同的观点。熊钢认为经济处于寒冬时期，但资本寒冬周期会缩短。而高洪庆则表示寒冬还未到来，今年年底到明年年初才是真正寒冬，但很难预测寒冬会持续多久。
在澳银资本创始合伙人兼董事长熊钢看来，中国的实体经济整体处于下行放缓过程中，这段时期对创投最大的影响主要集中在资金入口以及投资出口的紧缩。“一般投资者的投资逻辑，是在经济最好或者是经济启动准备向好的时候募资投资意愿比较强，这个时候所募得的资金量、属性都会有变化。”
同时，募资紧张也影响到投资出口。“现在接盘的人少，价格也受到影响，退出渠道收窄，难度也在加大。”熊钢说。但乐观的一面是，“互联网技术加快传播速度，未来资本寒冬周期将会缩短。”
达晨创投董事总经理高洪庆则认为，最坏的时候还没有到来。在资本市场疯狂的时候，很多家机构才投了40%左右的钱，这段时间以来就慢慢地慎投、惜投，这部分投完就没有了，尤其一般的小机构。而二级到一级市场的传导周期一般在6~9个月，也就是说，今年年底到明年年初，才是真正的深冬，很难预测这轮寒冬会持续多久。
更新：今天下午16点，腾讯公关部发出了正式公告，解释了为何停止外包招聘：
网上流传的腾讯外包招聘暂停是怎么回事？
过去一年外包人数增长过快，对于外包人员采用新的管控模式，所以目前需要暂停一下从产品、项目等维度进行系统性盘点，等完成盘点后切换到新的管控模式。
观点
销售易挖来了SugarCRM前高级研发总监担任CTO，他们想要做什么？
销售易近日透露，美国 SugarCRM 前高级研发总监周然（Ryan Zhou）先生正式加入销售易，担任公司 CTO。
据悉，周然拥有 14年CRM 产品研发和管理经验，曾先后在全球顶尖 CRM 厂商 Siebel 和 SugarCRM 历任研发工程师、产品经理和高级研发总监等职位，是 SugarCRM 公司六人产品战略委员会成员之一，也是六名产品决策人中唯一的一名华人。
此次周然的加入与销售易的未来规划做了紧密的结合。
此前外界对销售易有一些质疑声，认为其定位高冷，不够接地气儿。但销售易 CEO 史彦泽解释到，往往只有当企业达到一定的规模才会有意识使用管理软件，而此时企业需要的是更专业的服务来帮他们提升效率，所以销售易一直定位专业服务。可目前来说一款 CRM 软件是不可能完全覆盖各行各业的，因为每个行业都有自己的工作逻辑和独特的流程，CRM 要想做专业，势必要针对每个领域都下苦功夫。
那么，销售易下一步就会给企业开放接口，让企业根据自己工作的逻辑自行组织需要的功能，类似于 “私人定制”。这部分事情主要由周然负责，让接口变得更加灵活可操作，从而满足企业要求。
另外，纷享销客一直被认为是销售易国内最大的竞争对手，大家都定位于国外的 Salesforce。本次采访中，史彦泽也对此表达了一些自己的想法，他认为，竞争对手更多的是在做团队协作平台，然后用平台串联企业的 CRM、OA 等等其他管理软件，而销售易则选择在 CRM 方面深耕细作，因为随着市场竞争激烈和 BAT 的进入，要想形成自己的壁垒就一定要够专业。
不难看出，史彦泽一直在强调专业性，这一点也切合美国市场的发展，例如 Salesforce 在相当长的时间里都没有选择盈利，因为 Salesforce 将自己的收入的很大一部分用来做产品专业性研发迭代上，从而甩开其他竞争对手比较远的距离。
销售易也希望周然的加入，可以把其在美国的一些经验应用在中国市场中。
补充材料：
Siebel 成立于 1993年，是 CRM 领域的开创者， 于 2005年 被 Oracle 以 58 亿美金收购。美国 SugarCRM 创立于 2006年，开发了开源客户关系管理系统（CRM）Sugar，在全世界 120 多个国家拥有了 150 多万用户，拿下了 IBM 等世界级 500 强企业的全球 CRM 项目。
来源：36氪，作者：徐宁
观点
MOOC辍学率高达95%以后，未来发展模式怎么变？
摘要： 不管核心问题是什么，慕课最终表现出来的是，体现在用户身上的高辍学率。因此，如果站在平台角度来看，为了解决高辍学率问题，同时又能有较长远的生存模式，那么仍应从用户入手，提出几种既可以让平台受益，又能发挥用户积极性的方法。
钛媒体注：“慕课”（MOOC）这个舶来物对于国内的多数人来说或许已不再陌生词。相对于其他网络视频课程，慕课有三个必要的基本元素：视频+练习+论坛讨论，并且它有一个重要的假设前提：学习者都有兴趣和热情，所以才会主动选择慕课。
慕课在国外兴起以来，它的优点自不必说，比如降低学习成本、让教师资源向社会大众倾斜、让更多人享受到高性价比的教育等等。处在襁褓中的慕课受到了媒体不遗余力的赞美，甚至是过度褒奖和追捧。
然而，在慕课发展几年之后，慕课模式却逐渐显现出一系列不可回避的问题，反弹现象开始出现。超高的辍学率让我们对慕课的认识逐渐趋于理性，媒体的舆论话锋已悄然转变，学术界也开始对慕课对大学教育的作用和影响重新进行审视。具体来看钛媒体作者常宁的分析：
不过，任何新事物的发展都会经历反复的过程，最终才能成为被社会、商业所认可的稳定模式。对于慕课这一新的在线教育模式，慕课平台的热情和野心始终未减，甚至在国内出现了学界、商界齐头并进的局面。
但不论何种性质的慕课平台，若想长期健康发展，不得不面对甚至必须考虑慕课模式现存的各种问题。比如，如何解决超高的辍学率？如何保证慕课质量？如何长期黏住学习者？如何让慕课认证的效力发挥出来？如何面对慕课发展和社会、学校以及政策之间的不协调问题？这些问题足以影响慕课平台的命运。
对于上述现象和种种问题及原因，我已做了详细分析和解读，并且还画出了慕课模式健康运转图（如下图所示），也梳理了各个因素和环节在正常运转模式中的作用和角色轻重。
然而，不管核心问题是什么，慕课最终表现出来的是，体现在用户身上的高辍学率。因此，如果站在平台角度来看，为了解决高辍学率问题，同时又能有较长远的生存模式，那么仍应从用户入手，提出几种既可以让平台受益，又能发挥用户积极性的方法。
当然，前提仍是我在上篇文章中分析的那样，平台必须是在保证慕课课程质量和教师资源的前提下进行后续的机制设立。所以在上篇分析的问题基础上，希望提出几种可能的盈利或长远发展模式，可能不甚成熟，仅供参考。
一、慕课平台需理清楚三类用户及其价值
在提出解决方法之前，先对慕课平台上的用户构成进行分析。由于慕课的假设前提是：学习慕课的用户都是对课程有兴趣的人。因此，按照学习的兴趣和需要程度，将慕课用户整体上划分为三类：
第一类是重度用户。这类用户是非常有兴趣学习的人，学习主动性非常高，目的性很强，会打破各种限制保证学习时间。这部分用户占比较少，但却是慕课平台的重度用户，虽然人数少，但极有可能成为平台的合作方，给平台带来价值。（下面分析）
第二类是重点培养用户。这类用户比较有兴趣学习，对课程有一定需要，但学习主动性会受到其他因素干扰，有时不能保证学习时间。这部分用户相对来说占比较大，他们和平台的关系粘度一般，可强可弱，若即若离。这部分用户应该成为平台重点培养用户，想办法发挥他们的主动性和积极性，将他们长期黏住，甚至转化成重度用户。
第三类是易流失用户。这类用户的学习兴趣一般，没有特别明确的目的，一时起兴才学习慕课，最容易受到其他因素干扰，非常不能保证学习时间。这部分用户相对来说占比也不少，他们和平台的关系最不稳定，非常轻易地就会流失掉。就像“你永远也叫不醒一个装睡的人”一样，平台也很难凭借一己之力唤醒“没有兴趣学习的人”，除非这些人有其他利益驱使。
二、从用户角度出发，看慕课平台三种可能的发展模式
除了慕课平台现有的简单收费模式，那么单单围绕着用户（即“学习者自身”，如上图所示）这个角度出发，慕课平台可以延伸出以下三种可能的发展模式：
1、发挥重度用户的价值，线下小玩知识共享经济，多方受益。
教师是慕课平台十分重视的资源，有了好教师好课程，就会吸引更多用户。线上课程的重心都在教师身上，教师要在论坛里答疑，要设置各种练习题和批阅。
但现在可以在这个基础上稍微转换一下思维，平台可以根据课程分期设立“同城线下交流答疑学习小组”，这些小组成员主要是平台的线上学习者，他们对慕课课程真正感兴趣，学习目的较强，主要抱着解决线上学习课程中存在的问题前来参加，在线下进行更深入的交流和探讨，最终将问题解决。
在这个环节中，平台就可以招募那些能够为交流小组解决课程问题的人前来参加，这些人自身拥有某门课程的知识和解决问题的能力，并且又有合适时间。交流小组的成员需要缴纳少量费用（比参加专门的培训课费用少很多），成本相对较低，一方面主要用于平台提供场地和服务的费用，另一方面则要给“有能力解决问题的人”一定的酬劳支付。
这些“有能力解决问题的人”（知识源）可以是教师本人，也可以是从线下招募到的社会人士。除此之外，更重要的是，鼓励线上学习某门课程较好的人向平台“自荐”，申请成为“有能力解决问题的人”。“我有知识也有时间，或者我学得好也理解的快，所以我可以利用知识帮助其他人，同时，我也获得了相应的劳动回报，和价值实现。”在某种程度上，这可看作是知识的共享经济。
而参与线下交流小组的用户中既包括平台的重度用户，也包括重点培养用户，他们都是有兴趣并有较强意愿参与线下讨论的人，并希望获得知识或希望问题被解决。对他们来说，加入交流是非常自愿的，也有意愿花费小部分费用支付有价值的学习所得，并且性价比较高。
对于平台来说，虽然从组织线下交流中获得的金钱并不多，但却在提供优质服务时获得了更多的知识源、提高了用户学习质量、有了更大的用户粘性和口碑、发挥出知识源的价值，那么平台的价值一定会不断增加。
在这个过程中，其实是发挥出了几方的作用，也满足了几方利益。但前提仍是，平台需要努力提供有价值和高质量的线上慕课课程，在此基础上才会抓住并吸引越来越多的真正希望去学习的用户，这些用户就是平台的潜在和长远用户，应将这部分用户的价值发挥出来。而经过学习课程后自然筛选出来的优质学习者最终也可以成为平台的“合作者”，共同完成知识的共享和收益。这既会促进这部分用户较高的学习兴趣，又激发了他们学习的积极性，对他们来说，学的好就能创造价值。
2、设立奖励机制，激发重点培养用户的积极性，发展稳定用户群。
除了最大化开发真正感兴趣的学习者价值，另一方面就是激发第二类用户（重点培养用户）的积极性，提高他们对所学课程的重视程度和课程粘性，努力将这类用户黏在平台上完成学习，成为重度用户。他们学习的兴趣较高，但有时会受到其他因素干扰，导致课程学习效果差或完不成课程，但他们学习的意愿还是较高的。所以，如果设置适当的奖励机制，可能会抵抗外界因素干扰，促使他们达成好的学习效果。
（1）设立课程奖学金
平台可以联合某些企业资源进行合作，为那些较好完成慕课学习的用户提供奖学金（可以由某企业冠名提供），奖励他们在课程学习过程中的一系列出色表现和取得的优异成绩。甚至，他们最终可以得到在企业中任职的机会。对于学习兴趣较高的用户来说，这种方式会产生较大的激励作用。
当然，这需要平台在现有简单的同伴互评、教师评价的基础上设立相应的学习考核环节和机制，来评选哪些用户可以获得奖学金。
（2）设置任务奖励机制
平台可以设置阶段性任务机制，用户在学习某门课程的过程中需要完成几个任务，这些任务一方面包括自己的课程学习任务，另一方面则包括帮助线上同伴学习的任务（比如同伴学习过程中的问题，你可以帮助解答出来，就是完成任务）。
每完成一个任务就会得到虚拟奖励，当虚拟奖励积累到一定程度时，就会获得实质性的奖赏。比如，可以免费获得认证证书，可以免费或以一定折扣价学习其他需要缴费的课程，或者是其他实质性的奖赏（可以想象的空间较多，比如可以跟其他资源合作来提供这份奖赏）。
所以，主动学习不仅仅凭兴趣一个约束条件，而且还是一件好玩有趣又有价值的事情。让学习者在完成任务中完成自身学习目的，也提高了自我认同和学习信心，并且还帮助了他人，也获得了别人的帮助。当然，帮助他人还能给自己带来犒赏。
3、课程适当收费，完成课程退还，加强易流失用户的重视心理
的确，书非借不能读也。免费的东西总会让人接受起来容易，抛弃起来也毫不眨眼。目前，慕课课程收费模式也是一些慕课平台考虑的问题，然而，对于倡导免费的慕课来说，课程收费似乎会让用户难以接受和流失。而且目前是慕课平台积累用户的阶段，轻易尝试课程收费不太是明智之选。所以，很多平台才会采取其他办法，比如认证证书收费方式，适当获得收益。
但为了加强学习者对慕课的重视心理，平台还可以采取“先收取课程学习费用”（适当的），学习者按要求完成课程学习之后，平台方将课程费用返还给用户，否则不返还或折价返还。当然，课程费用不易太高，也不宜过低，要不然也起不到引起重视的作用。
对于重度用户和重点培养用户来说，他们学习兴趣高，主动意愿强，所以他们完成课程的自身动力较强，若再有外力约束（先收费，学完再返还），那么他们可以接受，且会激发主动性。而对于学习兴趣较低，容易中断学习的易流失用户来说，“先收费，学完再返还”的目的是让他们慎重对待课程学习，选择学习后又轻易对待则会付出一点代价。
所以，这一模式主要是对易流失用户的约束和巩固。
当然，上述三种模式对于哪个类别的用户都是适合的，只不过每类的侧重点不一样。这三种模式从用户角度出发思考慕课平台未来发展的可能性，也考虑到如何降低辍学率，扩大用户，并让优质用户的转化率提高。
三、从平台角度看，其他可能的盈利模式
学分互认。在上述三个模式的基础上，用户的学习效果和质量可能会得到一定保障。在此前提下，平台可以提供“学分互认”的服务。平台和高校合作，让那些真正达成学习标准的人得到的学习成绩换算成高校正规的学分成绩，但用户需要提供一定费用。这个盈利模式的主要环节在于平台与高校的沟通，以及高校如何认可慕课的政策实施。
卖课程。这种方式有前提，就是当慕课平台前期通过免费模式积累用户到一定阶段时，可以考虑适当收取用户负担得起的少量课程费用。就如现在的视频网站一样，用户只需付5元就可以在电影上映一段时间后，提前在线上欣赏大片。
建网络大学。在某次慕课培训会议上，有关人士简单提到慕课平台未来可以建立网络大学。通过较为便宜的费用，学习课程并最终获得网络大学的承认。但这有前提，不是所有慕课平台都可以实行，只有高校的慕课平台或政府官方的平台才有资历和可能去建立网络大学。让更多人低成本获得相对正规的大学教育。
考试认证。这是目前一些慕课平台已经采用的一种盈利模式，可能未来会更加普遍。学习者在完成课程后，还希望有所证明，那么就需要通过考试获得认证证书，但需要缴纳费用。
当然，面对发展中出现的诸多问题，上面提出的几种模式可能会对慕课平台有一定参考意义和价值。但是，慕课这种教育形式若想变成常态，仍有不可回避的挑战需要解决。比如，如何长期保证优质内容的输出和教师投入；如何协调学习质量、课程认证和社会认可之间的关系；如何找到教师长期投入和回报之间的平衡等等。
任重，而道远！（本文独家首发钛媒体）
【作者介绍：常宁，中国传媒大学博士，高校教师，媒体人和专栏作者，专注新媒体传播、受众和消费者调查研究；微信公众号：kejichangpinglun（科技常评论）】
原文链接：http://www.tmtpost.com/1446515.html
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