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江苏省省属国有企业“管理数字化智能化转型研讨会”成功举办
5月29日，在全国奋力夺取疫情防控和经济社会发展双胜利、两会胜利闭幕之际，由江苏省国资委指导，平安集团、平安养老险、江苏高投集团联合承办的“科技赋能国有企业远程掌控力暨数字化智能化升级研讨会”在南京召开。江苏省国资委、省属27家国企、平安集团、平安养老险、江苏高投集团等100余名领导嘉宾参会。
数字化浪潮浩浩荡荡。习总书记指出：信息化为中华民族带来了千载难逢的机遇。今年4月初，党中央、国务院印发《关于构建更加完善的要素市场化配置的体制机制的意见》，首次明确数据是一种新型生产要素，成为比肩土地、资本的“第五大要素”。国有企业数字化转型已全面展开，必将为产业格局优化和产业链现代化带来深刻影响，引导数字经济和实体经济深度融合，推动经济高质量发展。本次研讨会积极响应，以“企业管理的数字化智能化转型案例分享”为核心，探讨国有企业数字化转型与高质量发展之道，对“着力构建国资监管大格局，加紧建设国资国企在线监管系统”有着很好的借鉴意义。
江苏省国资委刘燕青女士为研讨会致辞
江苏省国资委二级巡视员刘燕青在致辞中指出，面对以管资本为主的监管新定位，国资系统推进数字监管，既要监督企业防范经营风险，又要帮助企业提升内生动力。国有企业作为推动数字化智能化升级的排头兵，致力于推进国家治理体系和治理能力现代化进程。省属企业积极应推进数字化转型，将“数字化智慧企业管理”作为提高软实力、夯实硬实力的重要手段，加速激发内生动能、提高管理效率。
刘燕青女士表示，江苏率先在全国试点 “三重一大”决策运行体系建设，以信息化助力国资监管职能转变，以信息化助力省属企业高质量发展。数字经济需要鲜活样本引领。中国平安经过30年的沉淀发展，借助先进科技成功推动了 “数字化智慧企业管理转型升级”。本次研讨会平安全面介绍管理数字化智能化转型的经验及效果，分享在国有企业智慧人力资源管理方面的探索和思考，这必将为省属企业推进数字经济、智能经济发展提供有效的参考和不竭动力。
平安集团王金德先生和蔡霆先生分别做主题分享
平安集团列席执委、智慧人事首席战略官蔡霆先生就企业远程掌控力的话题和与会者进行了交流和探讨。他指出，现代大型企业治理经常会面对“战略与执行脱节、决策与信息脱节、人才与业务脱节、经营与追踪脱节、考核与薪酬脱节、责任与监督脱节”等一系列挑战。解决的思路是提升管理者的四种能力，即管理洞悉力、信息穿透力、骨干向心力和队伍续航力。蔡霆向与会者详细介绍了平安集团在科技支持下建立起来的四大辅助手段。
平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德先生和与会者分享了平安在数字化转型道路上的探索和成功经验。他指出，平安基于30多年的高速发展总结和沉淀了一套领先的、行之有效的数字化智慧企业管理体系，借助最新技术，将“制度建在流程上，流程建在系统上”，通过“机制+平台”双驱动，确保管理数据化转型的落地有效，真正实现助力业务发展的目标。王金德全面系统地分享了以赋能CEO、管理者、主管为核心，“一手抓业绩经营，一手抓队伍经营，通过数据化经营分析，赋能和辅助管理者决策，实现先知、先觉、先行”的整体智慧经营管理体系，同时以“智慧经营中的智慧人力资源管理”为案例，详细介绍了以科技赋能为定位的全新智慧人事管理理念和新“118”体系的一体化智慧人事平台的应用实践。
江苏高科技投资集团有限公司总经理杨青峰（左）、平安养老保险股份有限公司副总经理杨峻松（右）分别致辞
与会嘉宾互动讨论
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数据安全三分技术七分管理，平安发声移动互联网安全论坛
5月20日，第二届移动互联网安全论坛以云会议形式召开，就“后疫情时代的个人隐私保护”议题展开研讨。会议由中国信息通信研究院和人民网联合主办，多家知名企业参会，平安集团智慧经营副总裁、首席增长官张君毅受邀发表题为《智慧经营下的数字信息安全管理》的主题演讲。
5月20日，第二届移动互联网安全论坛以云会议形式召开，就“后疫情时代的个人隐私保护”议题展开研讨。会议由中国信息通信研究院和人民网联合主办，多家知名企业参会，平安集团智慧经营副总裁、首席增长官张君毅受邀发表题为《智慧经营下的数字信息安全管理》的主题演讲。
移动互联网的普及加速了企业在经营管理过程中的数字化转型。平安智慧经营通过自主研发整合了智慧人事、智慧经分、智慧销售等管理系统，并对外输出，助力中国企业突破经营管理数字化转型瓶颈。不过，在移动互联网带动的数字化浪潮中，数据安全问题也日益显现。中国信息通信研究院研究报告显示，当前中国互联网行业信息、数据滥用与泄露等问题十分突出，提高企业相关技术能力迫在眉睫。对此，张君毅提出，企业提升数据安全能力应从提升技术和优化管理两个维度考量。在以数据为中心的安全保护当中，三分是技术，七分靠管理，管理本身就成为数据安全保护非常重要的前提。同时，需要有对应的战略、组织、流程以及工具来完成数据安全的全面保护工作。张君毅分享了平安在企业数字化、智能化转型过程中的数据管理经验。平安首先建立起了一体化的数据安全组织体系，通过闭环管理保证内部对外的数字传递，系统化规避风险。其次建立了可控、可查、可见、统一的数据安全运营中心，通过不断跟业界找差距、搭体系，打造强大的数据能力矩阵，保证整个体系健全运行、安全合规，达到金融级专业的信息安全保护。此外，平安着重加强各大场景的考验，进行数据的全生命管理。以平安一体化数据安全体系为依托，平安智慧经营完善了各个应用场景下的数据安全系统。 “管理最终是落实到不同应用场景下的，只有考虑到不同使用者的切实需求，才能够做好管理信息系统的一体化布局。”张君毅说。数据安全最终要达到的状态是，数据使用合规合法、数据流动保障安全、潜在的信息风险可实时认证，账号统一，最小授权，并可溯源，同时对于数据管理政策都能够落地。 张君毅强调说，平安的产品始终坚持三个价值，一是经济价值，二是社会价值，三是生态价值。平安集团智慧经营与战略合作伙伴，包括大型国央企等，在一体化数据应用方面拥有许多成功经验，共同加强了数据安全方面的制度建设与技术升级，也期待更多的企业可以分享这样的成果。 本届互联网安全论坛重点讨论了目前中国数据安全领域的现状及未来趋势，并就数据安全的行业自律、技术应用、资本投入、法律完善、用户意识等话题展开了深入研讨。人民网董事长叶蓁蓁和中国信息通信研究院副院长王志勤，分别发表了关于提高中国企业信息安全标准的演讲。点击“这里”，可查看人民网论坛全程报道！
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谷歌G Suite发布新工具Work Insights，旨在帮助企业更好地了解其工作方式
文/Frederic Lardinois
据外媒今日报道，Google在东京活动上宣布推出Work Insights，这是一种新工具，可以让企业更深入地了解员工应该如何使用公司的G Suite生产力工具，以及团队如何使用这些工具进行协作。
此外，谷歌还推出了调查工具，帮助企业更好地保护其在G Suite中的数据，使其具有一般可用性。
G Suite的产品经理Reena Nadkarni在今天的公告中解释说：“Work Insights是专门用于帮助企业衡量和了解G Suite推动组织内数字化转型影响的工具。” 数据在团队级别（团队10人及以上）进行汇总，以帮助企业了解其员工如何调整G Suite应用程序。
当企业押注于某个供应商时，总会有一段过渡期，不是每个人都能像其他人一样快速地采取行动。然而，只有当整个公司都采用了这些工具时，这些工具才能真正发挥作用。对于像Slack，Hangouts Chat / Meet或Microsoft Teams这样的通信工具尤其如此，对于像G Suite这样的生产力工具来说尤其如此。
不过，这里的其他用例实际上更有趣。Work Insights还可以让公司了解不同团队中的用户如何互相交流（比如营销和销售团队）。如果他们一起处理文档，那么他们也可能在一起工作得很好（或者只是在营销演示中留下尖刻的评论，但是在这里你可以大致了解到）。
Nadkarni写道：“这种洞察可以帮助高管找到加强合作和减少孤立的机会。” 很少有高管表示他们希望减少协作和更多的困境，因此，我们很可能会看到更多公司采用这些工具。
注：以上内容由AI翻译，观点仅供参考。
原文链接： Google’s Work Insights helps businesses better understand how they work
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听听前美国总统奥巴马给领导者提的三项建议
来源|Forbes
2018年5月7日，前美国总统奥巴马在圣地亚哥召开的人才发展协会年度国际会议与博览会上登台亮相。现场观众座无虚席，他们一大早便在会场外面排上了长长的队，只为听听前总统在上午5点20分说的话。
如果你不熟悉ATD或者其他年会，你只要知道那是一个充满专业人员的地方就行了。他们常常担任当代组织的润滑剂，帮助员工发展现有岗位和未来岗位。
接着我们继续回到前总统的讲话，奥巴马的发言没有正式主题或者任何准备好的笔记，但基本上可以总结出三点：
使命
包容性
价值观
一
“想想你能做什么，而不是想做什么，”奥巴马说。他敦促领导人考虑使命的概念，而不是寻求一个花哨的称号。作为领导者，当你能够帮助那些团队的领先者挖掘最佳自我时，你正在帮助他们发展个人和角色的使命。
当我们设定一个例子，在这个例子中，我们的单一使命是攀登企业阶梯，那么这个头衔的真正目标是什么？是否要获得一个舒适的角落办公室，或者六位数/七位数的工资，或更多的人员，还是更大的部门预算？结果很可能会成为一种职业，最终不仅会感到空虚而且缺乏真正的意义。
奥巴马很清楚。如果你寻求一种以目的为动力的生活和事业，那么自然会带来回报。当我们首先寻求金钱，权力和权利时，这是一种值得追求的生活吗？
二
虽然奥巴马并没有使用包容性这个词，但他用一个轶事故事描绘出了丰富多彩的“包容性”肖像。
奥巴马表示，在白宫的岁月里，他几乎每天都会处于一个由各部门机构，游说者，利益相关者等领导人围绕的内圈中。
奥巴马说：“那些助理会把笔记和信息传递给主桌上的领导人。”他开玩笑说，正是在外围圈的人才是真正知道什么正在发生的人。
然而，即使在决策时，奥巴马给出的建议也是尽可能包容。奥巴马表示，他经常会呼吁那些坐在“外围圈子”上的人提出意见，想法和反馈。这可以教给我们所有人一个被称为跳跃级包容性的概念。
当我们不仅听取那些在“内圈”上的人，而且还倾听那些向主桌领导汇报的人时，我们会有相当大的收获。当我们跳过直接报告，并从这些链条的下游寻找信息或意见时，它可以提供出色而且往往不为人知的见解，从而使你的最终决策更加准确。
三
奥巴马总统的最后一条建议与价值观有关，这也正是我们的社会赖以存在的基础。
当我们诚实，善良，负责任，慷慨，尊重他人时，好事情必然会发生。奥巴马提醒我们，当我们是以好的价值观为基础的时候，这也意味着我们主观的想法值得赞扬，而不是因为我们存在的事实。
当他向右看时，他开玩笑说：“这是一张桌子。我们需要大家都同意这是一张桌子。这是事实。”
“价值观会让你度过难关和美好时光。它们是赋予你的意义和目的的东西。组织需要帮助人们成为更好的表演者，听从他们的内心。“
“进步并非不可避免，”他补充说，“但是，我认为，如果我们在日常运作方式中灌输目的，包容性和价值观，进步是不可避免的。”
以上内容由HRTechChina AI编译，仅供参考
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孙陶然：管理要高标准严要求，必须有一点小苛刻
猎云注：管理应该严格一些好还是宽松一些？各有各的看法，孙陶然举例说明，中国的职业化水平较低，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。所以，只有严格要求才能让下属不断提高。孙陶然主张管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。
来源：微信公众号|孙陶然
管理应该严格一些好还是宽松一些好？
有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上应该人性化，甚至以google为例认为应该推广弹性工作制，还鼓励每个人把20%的时间拿出来做与本职工作不相干的事情。甚至现在很多创业公司从一开始就是这样管理的。
我的看法是，宽松的管理只是听起来很美的伪真理。管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。中国的职业化水平还是比较低的，我最近经常和朋友讲，我感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的这些管理问题都是柳传志先生三十年前谈论的东西，这说明三十年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业很不专业很不敬业，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。
对于绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业都有很多强调执行力的段子的原因，不论是联想、华为还是万达……我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为蓝色光标这样的创意企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。
任何时候，做好规定动作才谈得上自选动作。
做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，八十分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，一百分甚至一百二十分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也不到六十分。这就是规定动作和自选动作的关系，对于绝大多数企业在绝大多数情况下，规定动作都是执行力，创新力是自选动作。
管理执行力，必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个：
第一，人性的弱点是松懈。
再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。严格管理，是让下属紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都小心翼翼，千检查万思考，生怕出来纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。我们的企业没有别人大，实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，我们怎么可能有竞争力？
第二，管理是逐层递减的。
每多一个管理层级，管理效力就会递减一些。最上面的管理强度是十分，第二层就会衰减到九分，以此类推层层打折扣，到了基层管理就变成了三分，如果最上层的管理就是低标准松要求的，到了基层基本上就是自由散漫了。
所以，我主张，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。如果上级想做一个老好人，结果必然是"将熊熊一窝"，最终害了所有的下属。所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥自己的浑身解数，日新月异，这才是对下属真正的负责。
至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力，何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，我们已经赢了，一个赢家有足够的办法来为创新做投入的。
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做项目管理工具的Basecamp是怎么管理自己的？
编者按：Basecamp的产品哲学是小而美。这种哲学不仅体现在他们的产品上，也体现在他们的管理上。鉴于经常有人问自己公司是如何决定做什么以及如何决定怎么做的，CEO Jason Fried决定写一篇文章专门来谈这个：项目以6周为限，团队临时组建，最大规模不超过3人，每次周期都可以灵活组合，不设专门项目经理，不跟踪时间进度……跟典型的公司组织和项目管理方式相比称得上是小清新了，也许初创企业可以好好借鉴一下他们的做法。当然，这种做法本身也需要与时俱进，Jason Fried说得很好：把公司当作产品来对待，你就会时刻考虑对它进行更新换代。
我经常会收到这样的问题：“你们这帮家伙是怎么工作的？你们是怎么选择做什么的？你的团队有多大？你的工作是怎么组织的？”我已经在一些小型研讨会或者一对一面谈时讲过这方面的细节了，但是全面阐述需要专门腾出时间来写一篇文章。
经过10年的优化之后，我们开始着手这件事情。就像我们的产品迭代一样，我们公司的运作方式也在不断更新。我们把自己的公司也看成是一个产品。当你开始把公司视为产品时，你就会开始以全新的方式对它加以改进。我感觉“我们是怎么工作的？”这个产品我们现在正处在的5.2版（注：这样的话大概每2年就换一版）。
我们是怎么工作的呢？下面就来看看：
以6周为一个周期
我们大概每6周就开始新的产品工作周期。这个周期包括有两种类型的项目：
大项目（Big Batch）：大项目是规模较大的功能或者东西，可能需要整整6周来完成。6周的周期里面我们一般要做1、2个大项目。
小项目（Small Batch）：小项目做的东西规模较小，往往是调优、小调整，添加容易，应该1天到2周之内就可以完成。在一个周期里面我们一般要做4到8个小项目。
为了让大家感受一下什么样的项目是大项目和小项目，这里有一个我们内部项目周期发布的具体例子。
一旦6周的周期结束，我们都要用1、2周的时间修补一下东西，或者选个自己想做的宠物项目做一做，然后在开始下一个周期之前修整一下。给环境切换留出充分的时间。我们还会利用这段时间梳理下一个周期要处理的问题。主要是这些事情。
注意，这不是sprints（冲刺）。说实话我很鄙视这个词。Sprint和工作走不到一起。这不是要你有多快跑多快，而是要你冷静工作，保持节奏，然后在这个过程中做出明智决策。不要搞暴力破解，不要到头来让所有人都累得够呛。
6周……如果做的东西太大6周的时间不够用怎么办？
我们相信几乎所有事情6周的时间都可以出一个版本了。当然，偶尔也会有少量事情会突破这一限制——比如深度的研发项目，我们此前没有碰到过的全新技术等。但我们已经发现几乎所有重要的事情都可以在6周或者更少的时间内完成。而且可以做得很好。
这件事情可能做成的秘密是我们所谓的范围锤炼（scope hammering）。面对手上的一大块大理石，我们要考虑如何进行雕刻，用凿子把不必要的东西凿掉，尽可能做出最好的6周版本。一切都与仔细审视功能，找出真正的精髓有关。不是它可以变成什么样，而是应该变成什么样。
在把任何项目纳入产品周期之前，我们已经搞清楚了这个6周时间做出的版本应该是什么样的。规划并不在这个周期的时间范围内——所有的规划和考虑都是在pitch阶段进行的。也是在一支团队准备要开干之前完成的。这样的话这整整6周的时间都是用来实施和执行。没有一分钟是花在巨大的不确定性上面——我们试图确保在开始之前所有的大东西都已经了解透彻了。
谁来干？
每一个大项目都要分配一个团队来完成。所以如果某个周期我们有两个大项目要进行的话我们会让一个团队负责其中一个项目，然后让另外一支团队负责另一个项目。小项目全部都是由一个团队来完成。在整个周期内所有团队都是一起工作的。
视工作类型不同，一支团队由2、3个人组成。要么是一个程序员加上一个设计师，要么是2位程序员跟1位设计师搭配。就这样。没有4、5、6人组成的团队。我们要做的所有事情必须由最多3人组成的团队来完成。
我们认为3这个数对于大多数事情来说都是最理想的——超过这数字会导致复杂性的指数增长。
而团队都是临时组建的。在一个周期开始之前，我们会询问每一个人未来6周他们喜欢干什么样的工作。团队要么是围绕着兴趣领域组建，要么根据他们的优先选择来分配人。在一个周期结束之后团队往往就会调整，这样每个人都有机会跟不同的人共事，但有时候他们也会一起工作好几个周期。这方面并没有什么严格的规定。
我们有没有专门的项目经理？
没有。项目由团队的设计师领导，但是设计师与程序员之间有着非常紧密的工作关系。所有事情都是一起干的。
不管角色如何，每一个人都在同一个地方工作，在同一个地方沟通等。对于我们来说这个地方就是Basecamp 3。当所有人都在同一个地方时，每个人都知道东西在哪里，事情到底怎么回事，而且每个人都可以自给自足。把工作、沟通和管理分散到不同工具/产品进行会1）非常低效；2）对于整个团队来说很难看到全局情况。
我们跟踪时间吗？
不。我们不考核效率，不进行实际与估计时间的对比。我们有6周的时间来完成一件事情。这段时间内怎么来完成这件事情完全由团队自己决定。
重要的是我们不会等到最后才发现时间不够用了。我们会一直关注做了什么事情，还剩下什么事情，还有多少时间。范围总是在变——如果时间不足的话我们就把范围缩小，如果时间比我们预想要充裕就把范围扩大点。这是一个协商的过程。这中间的流动性很大。不变的是截止期限——启动6周后必须交作业。
想法从何而来？
我们没有专门腾出时间去想点子。也没有专门的一群人去想点子（注：大企业往往有企业发展部或者企业策划部）。所有点子都来自我们，来自我们的客户。想法总是动态的。我们时刻都会有新想法冒出来。在这个创意的海洋里有些想法会漂到岸边。这时候我们就会更加仔细地留意一下。
推销创意
当一个想法感觉足够成形了，接下来就要把它推销（pitch）出去。Pitch是对问题的完整定义，也是对问题解决的初步建议。
下面是一个pitch的实际例子，通过它你可以看看它的一般形式。我们不会自己来讲——我们的pitch都是写出来然后发布到Basecamp上面供大家评审的。
为什么我们的pitch不是口述的形式？理由有以下几点：
我们觉得把东西完整写下来更好一些。这样的话做pitch的人才不会被打断。他们的故事才可以如自己所愿得到完整的展现。
此外，我们认为把东西写出来可以让你对它有更深入的考虑。
我们是异步通信的忠实信徒（注：这一点可以参见《群聊的正确使用方式》，Jason Fried在里面详细讨论了Slack半同步半异步机制弊端）——先写下来，再给别人一点时间去消化。实时的沟通，不管是面对面还是虚拟的，这种同步性的安排其实效率是非常低的。
最后，虽然这是以消息的形式在Basecamp上面发布的，但所有的回复和随后问题都是自动附在原始帖子后面的。这使得围绕着pitch的所有沟通全部都是集中在一个地方，在一个页面上的，这样每个人都能看到同样的故事。事实只有一个版本。
你们怎么决定做哪个项目？
每个人对此都很好奇。说实话，这更多是艺术而不是科学。想法从各个地方冒出来，但把想法变成产品周期的最终决定权落在我（CEO）、David（CTO）以及Ryan（战略）3个人手上。在周期开始前的1周左右，我们会对Basecamp上面发布的所有pitch进行评审，同样也会分享我们的一些看法，往往还会对项目选择进行激烈讨论。然后我们通常会进行30分钟左右的会议（在Skype或者Hangout上面进行），再吵一轮，然后做出最终决定。
点子能否过关取决于很多变量——pitch的完整程度如何，客户的痛点在哪里，我们想要尝试的新点子在哪里，什么地方做的还不行需要修订，我们要做的商业案例是什么等等。但无论决定该如何，好消息是6周过后我们又可以开始新一轮的工作。所以如果这次pitch没有入选的话，1个半月之后还有再次被考虑的机会。
产品周期是如何发布的？
一旦周期确定下来，并且所有工作都编排到大小项目里面了，我就会写一篇公告发布到Basecamp内部的“Building BC3”项目上。Building BC3项目是Basecamp相关的高级产品工作的主项目。是我们讨论全局性事务、分享pitch、讨论想法、安排产品周期等的地方。这里是一个产品周期通告的例子。
实际工作是怎么组织的？
每一个大项目都会有自己的Basecamp项目。这里是一个大项目的模板例子。注意：Blackburn是本次产品周期的名字（我们用山来对周期进行命名）……
有关Template是模板的每一项任务、讨论、注释、公告、期限、笔记以及聊天都在一个项目内进行。
而一个周期内的所有小项目都放到一个Basecamp项目内。以下是Blackburn周期的小项目例子：
每一个小项目都以独立待办事宜清单的形式进行管理。下面就是Blackburn周期的4个小项目：
每一项设计任务、变成任务以及QA事务都放到一个待办事宜清单里面，清单以我们要做的功能名字命名。这样的话整个团队，无论其角色是什么，都可以知道是什么意思。
你们QA是怎么做的？
我们的QA团队有两个人：Ann和Michael。他们会到处看看进行中的不同项目，或者接受团队邀请来对东西进行检查或者复检。我们发现，他们介入得越早越好。QA一样是6周的时间窗口，这样的话才不会到最后一分钟才发现问题。所以我们不会等到最后才开始QA。至少大部分时间不会。
你和David如何参与？
几乎每一个面向客户的项目或产品更新我和David都会有一定程度的参与。
在早期我会跟设计师一起探讨想法，然后在项目过程中帮助提炼和简化。文案方面我也会帮设计师一起考虑，确保我们的措辞有意义。设计评审不是批判，而是解决问题的讨论。
David帮助程序员制定进攻计划——考虑模型的问题，保持我们对性能和速度的关注，并且协商技术妥协，从而保证6周的时间窗口不会超时。
如前所述，我们还参与到在产品规划阶段——也就是想法介绍以及确定特定周期的工作。我们跟Ryan密切配合，仔细考虑每一项功能，全面审视产品，确定该做什么以及什么时候做。
当然，事情不仅这些……
我已经试着把主要的东西都列出来了，但不敢保证没有纰漏。遗漏的地方当然会有——产品工作有很多视情况而定的时刻。但希望这里所列东西已经足以让你对我们在Basecamp是怎么工作的有了基本了解了。
本文来自翻译：m.signalvnoise.com
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一个CEO如何同时管好两家公司？他在Quora上分享了这14招
你可能没有听说过 Unsplash 这家公司，但可能看过它们发布的图片。每一天，无数的微信小编都会冲到这家目前最流行的图片分享社区，为自己的 “10w+” 精心挑选配图。最重要的是，一切都是免费的。
然而，Unsplash 并不是一个简单的图片分享社区。它背后的 Crew，是一家融资超过千万美元的科技创业公司，致力于为个人对接自由设计师。
运营一家创业公司已属不易，更何况同时运营两家。如果没有一点 Hack 之类的诀窍，一般人肯定被淹没在无穷无尽的销售、产品、招聘、资金募集工作中，彻底丧失生活空间与健康的体格。
为此，CEO Mikael Cho 亲自在知识问答社区 Quora 上分享了提高效率的几个诀窍，全部简单易学。他尤其强调 “专注状态” 的重要性，还介绍了自己最狠的绝招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
创业公司 CEO 有哪些提高效率的诀窍？
撰文 / Mikael Cho，来源 / Quora，翻译 / 陈曦
我是两个Mikael Cho的 CEO。 其中 Unsplash 已成为增长最快的摄影网站之一。另一个公司 Crew 年营收超过百万美元，并以每年 300% 的速度增长。
在成长飞快的公司里工作，同时享受生活中的精彩时刻，这不是一件容易的事。因此，我必须总结出一些诀窍，让自己变得更高效。事实上，成为一个高效的 CEO 并没有什么高深莫测的理论。一个人是否高效，取决于他如何处理生活中的小事，并快速决定下一步的选择。
▲ Unsplash 图片分享社区。凭借高质量的摄影作品和免费版权使用，Unsplash 的图片经常出现在各种微信公众号。
看一会儿 Netflix，还是直接上床睡觉？参加人脉拓展活动，还是写一封销售电邮？去咖啡厅闲聊一会儿，还是完善你的投资者演示？一个高效的 CEO 并不是少花时间，而是善于衡量选项背后的机会成本，在正确的事上花费时间。
高效的 CEO 可以推动创业公司走向成功。如果衡量创业公司表现，主要是依据某指标在一段时间内的增长情况，比如利润、用户。 如果 CEO 能合理掌控时间（比如更好更快地完成任务），你也许就能完成更多的产品实验，从而 “解锁” 更多的收益空间，也能有更多时间来思考市场营销策略，获得曝光。
作为一个CEO，每一件事你都必须亲力亲为：从销售，到市场营销，到产品，到招聘，再到资金募集……但如果把精力同时分散到所有地方，会带来过重的负担。一个人每天所能做出的关键决策，是有限的。
这就是为什么 Mark Zuckerberg 日复一日地穿着同一件 T 恤。
“我希望能够让生活尽量简单。只有这样，我才能在 Facebook 以外的事情上少做决定。” Zuckerberg 说。
▲ Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 为人津津乐道的一点，就是他在大部分场合都只穿穿一款灰色 T 恤。
对于一个每天要决定 Facebook 如何影响几亿用户的人来说，思考穿什么实在太浪费时间了。
像 Zuckerberg 这样优秀的 CEO，都只会关注真正重要的问题。其余事情一律无视。
保持良好的身心健康，也是成为高效人士的重要一环。如果你经常感到身体疼痛，就会难以拿出最好的状态。腰酸背痛容易降低你的效率，因为你满脑子都是疼痛，而不是你的工作。
四年前，我成为了一名 CEO。在这段实践中，我试验用各种提高效率的方式。下面是一些我正在实践的诀窍。希望里面的一些想法能够对你们有所帮助。
屏蔽噪音
关掉你的手机/电脑提示音
尽管很多事情看起来好像很紧迫，但实际上过几个小时处理它们也不会怎样。推送、提醒音会极大地影响你的专注程度。关掉提示音，可以帮助你更好地集中精神。你也许觉得自己无所不能，可以同时处理多项任务——但事实上你的思维只是在各项任务之间不停转换，死机重启。相比专注，这种所谓的 “多任务” 是极其低效的。
把每一件事写下来
我会尝试尽可能放空脑容量，不死记任何东西。当思绪、想法和任务不停在脑海中盘旋时，人其实很难专注于某一样事情。 所以一旦有什么想法，我就会把它记在手机的笔记本 App 里，然后把这件事清出脑袋。
▲ 不要高估自己的脑容量。如果有什么想法或者思绪，尽可能地记录下来，然后清空大脑。
把你要反复做的事情自动化
如果你需要反复做某些事情， 就找个地方把它们记录下来。我们公司用项目管理 App Trello，将这些事物进行归档。我们还为各种任务设计了详细到具体步骤的 SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序），比如设置密码、预定机票、宣传产品特性。总之，不要把你的脑力浪费在这些反反复复的事情上。把具体操作一次性写下来，然后抛诸脑后。
用更少的工具
学习或者转换到新工具上需要时间。你并不需要十种工具，而是要用尽量少的好工具去完成尽量多的事情。我们公司选择了一些会长久使用的灵活工具。如果只是对新鲜玩意感到好奇就加以试用，最后迟早会更换的话，你是会付出代价的。我 90% 的时间都只在使用四样工具：Google Chrome、TextEdit、Trello、Google Docs。
专注
把任务分时间段
作为一个 CEO，你肯定会在许多事情上面花费精力。为了防止不停切换任务导致的效率低下，我会安排一段专门的时间去做相同的任务。具体方法很简单：在日历上设置重复的任务，并根据具体任务为之分配 1-3 个小时。
比如说， 我每天会在 Slack 上查询小组短信两回，其余的时候我就会退出Slack。此外，我还会把所有的会议都固定安排在下午。这样划分时间段，有助于让大脑专注于你的任务。你将用更少的时间完成更高质量的工作。
▲ 碰到每天都需要完成的任务，比如看电子邮件，不如设置每天一个固定时段处理。这样你的大脑到了相应的时间，就会进入工作状态。
专注工作
一天有 24 个小时，但人在各个时段的状态并不相同。推迟下班两个小时，并不意味着你真的完成得更多（或者更好）。尤其同时处理多项任务时， 你也许会感觉自己做了更多事情。但研究显示： 我们其实干的更少，错的更多。
远离各种干扰项并专注工作一小时，比起工作三个小时却不停被打岔要更有价值。当你在工作的时候，请关掉浏览器，打开手机飞行模式。工作以外的事情统统放到一边。如果这些都不管用的话，我可以和你分享一个狠招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
排除一切干扰项
万事开头难。将工作切换到 “专注模式” 也是如此。过去，我会戴上耳机来无视任何人对我说话。但我觉得自己很不礼貌。因为这种自责，我的思维完全没有专注在工作上。后来，我逐渐认识到自己犯了个错：我应该花一点点时间告诉别人自己工作的方式，这比直接打断或无视别人的问话要好得多。打断和无视只会加深自己的压力，最终导致专注度的降低。
如果你有小孩的话，可以试着在他们睡着的时候工作。下图是我在进入 “专注模式”前，发给我妻子的短信截图：
用快速的小成功来开启你的一天
有时候你已经起床却不想工作，因为日历上第一个工作看起来很难，又或者你感到疲惫厌倦。事实上，你可以用一些简单的小任务，让新的一天运转起来。对我来说，仅仅是打开电脑、做些简单的操作，比如清空废纸篓中的文件，就能让我的大脑迅速进入工作模式。
清晨胜利法
生物钟让我们在早晨更为清醒。哪怕没法起得很早，你都应该在一天开始的时候完成一些最重要的任务。如果不确定哪些任务比较重要，你可以需要好好想想：如果你今天只能完成一件事，哪一件事让你在一天结束时最有成就感？这件事就是开启你新一天的任务。
强制规定工作的时间
根据佛罗里达州立大学的研究者，一个人如果在无干扰的环境下工作 90 分钟，并将每天的工作时间维持在四个半小时左右，他的效率会非常高。我通常工作 1 到 1.5 个小时。之后休息一段时间。时间每经过一个小时，我都能感觉到能量和专注减少了。
▲ 控制好工作的时间。哪怕专注工作只有 90 分钟，也比磨磨蹭蹭的四小时要更为高效。
强制规定工作时间可以让你更好地专注于任务。我曾经试过一整天都专注工作。但问题是当我有了一整天，我就会感到放松。这就会导致拖延症。现在，我用计时器来提醒自己不要超时工作。如果你觉得有许多的时间来做事情，就会用更简单的事情来填满那些时间。但如果把工作时间段缩短了，你就会强迫自己去专注。
健康
你不需要每天都去健身房，但是要动起来
国家地理杂志研究员 Dan Buettner 研究了世界各地长寿的人们。他发现这群人有一个相似的特征：持续、低强度的练习，比如走路、站立、坐下，或者在花园里散步。维持同一姿势太长时间，会导致血液循环下降。而运动可以让你恢复精神。无论步行去办公室，还是在用微波炉加热午饭的时候拉伸一下，又或者做一下运动，任何一种让血液流动的行为都可以视作一种放松。这是一个让你的大脑恢复精神的机会。
每天和你喜欢的人出去放松一会儿
生活中有些人会让我们有更好的心情，因此更好地完成工作。无论我的工作多忙，我都会把家庭放在第一位。这让我觉得开心。每每我回到工作岗位上，我也会觉得更精神。
▲ 和家人待在一起、和喜欢的同事喝一杯，这些活动都能让人重新感到精力充沛。
让健康饮食变得简单
合理饮食能让你更有效率地工作。问题是做饭、吃饭每天要占用 2-3 个小时。这是很大一段时间。因此，我们得找到吃得好又不用过多准备的方法。我将每一顿饭的时间控制在十五分钟以内：早饭做两个鸡蛋和牛油果。午饭吃沙拉。晚饭吃点蛋白质，比如鱼类。由于我每次都从杂货店订购相同的东西，我就不用考虑自己下厨要做什么。
以下是我的零食单：干毛豆、脱脂希腊酸奶、胡萝卜，以及方便打开的吞拿鱼罐头。
▲ 你经常吃麦当劳，因为它足够方便。如果你想变得健康，就需要让健康饮食变得和买一份麦当劳那样方便。
如果你很享受下厨时间，那就好好享受。我有时也这么干。这也是一种良好休息方式。不过如果你没有时间，就让优质进食变得简单点。
利用音乐来激发能量
Spotify 可以按照特定的标准为你选择音乐。研究者发现：每分钟节奏在 50-80下的音乐能够帮助你进入脑海中的 “阿尔法状态”。你的思绪会平静下来，警觉性和专注度会得到提升。如果我要去做一件重复的事情，比如说回复邮件，我会听最喜欢的歌来让增加自己的能量。如果我需要做复杂并要求专注的任务，我就会听没有歌词的音乐，来让自己保持在思绪流动的状态。音乐会对你的状态有重大影响，因此，用它来激发你的工作效率吧！

这些诀窍可能会给人一种感觉：让自己变得高效可能同时会将自己变成一个无聊的机器人。但这恰恰就是诀窍的真谛。
如果你了解那些行业大牛的每日生活，运动员，作者，CEO，等等，就知道他们的生活看起来都非常的枯燥。但那就是提高效能的终极大招。
消除一切不确定， 将选择过程变得自动化，保持良好健康。
这些看起来好像很无聊。但正是无聊本身，能让你四周清净、做到最好。
本文译者
转载自 Quora: What are the best productivity hacks of startup CEO.
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管理
互联网公司到底要不要管理？！
有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我，除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外，他还抛了一个额外的问题给我：“我听一些牛X说互联网公司不要管理，但又听一些大咖又说互联网公司要管理，那么到底要不要管理？！”
这是一个很常见的问题，许多搞互联网的早期创业者们被这两种观念整迷糊了，今天来BB我的观点，当然，依然是接地气的！
一 . 为什么有人说互联网公司不要管理
讲真，我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点，说互联网公司不要管理，我认为这是一个伪命题，理由如下：
1 小公司真的不要太多管理套路
对于公司来说，管理通常是成本，公司做的越大，就需要越多的管理职位，现代企业，对于一个上万人的企业，如果没有一套信息化系统来支撑，公司是无法运作的，这个信息化系统当然就是成本了。
此外，人多了，就要设置更多的管理岗位，比如内控、HR、内审、战略、公关，这些职位在小公司基本是没有的，更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。
而自称自己是互联网行业的公司，其中绝大部分是小公司，10几人的公司，在公司内部，老板的管理动作是通信基本靠吼，交通基本靠走。对于员工，每个人的姓名与性取向都了如指掌，每个人每天在干什么事都历历在目，所以就没有管理的层级了，在他们的眼里，根本不要什么管理岗位，老板就是管理岗位！
2 许多搞互联网的人不懂管理
早几年，草根站长还吃香的时代，这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练，说句不好听的，他们不懂管理，不知道管理是啥玩意，和他们谈管理，就像和太监谈高潮， 所以说互联网公司不需要管理的创业者，其实是他们自己不懂管理！
二. 互联网公司真的不要管理吗？
那么问题来了，互联网公司真的不要管理吗？我举个我所知晓的例子。王兴的团队， 在做校内早期， 团队也基本上是10几个人，那个时代，他们管理真的是靠吼，团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词，后来由于现金流枯竭，被陈一舟的千橡收编了，我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨，卖的非常的不甘愿。
后来他们团队转战做美团 （当然中间还经历了海内、饭否） ，当他们发展到上千人时，借鉴应用了工业时代的那一套传统模式：1人带8人的金字塔管理方式， 也就是说，每个“领导”下面管理8个人，比如我是某一层领导，下面有8个人向我汇报，8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报，对，就是这么粗暴！
三. 那应该如何管理？
好了，说这里看官估计明白我的意思了，要不要管理，和互不互联没有毛线关系， 公司就是一个江湖，江湖上人多了，就需要有话事人，就需要管理！
1 管理的套路
按照MBA教科书上的说法，一切的管理以目标为导向，公司应该首先设立一个目标 （当然可以不断的分解目标，愿景就是一个最远大的目标） ，管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚：计划、组织、领导握控制。
计划： 就是为了完成你的目标，要规划一步一步该怎么做，什么时间要完成什么任务。举个例子，你要完成一次搬家的任务，要涉及到人力、物力和财力，在microsoft的office里有个project的软件，在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划，这便是计划的工作。
组织： 便是为了实施你的计划，你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作，这些工作该如何的协调，所以你可能要设置不同的部门与岗位，这些部门和岗位分别要完成哪些工作。
领导： 由于你管理的对象是人，不是机器，如果是机器或者电脑，只要输入相关的指令就行。可是作为人，都有七情六欲，他们可能对未来会有迷惑，可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪，可能会觉得收入不公觉得不平衡，还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气，给他们不断的画饼：未来是美好的，我们要一起向前！
控制： 你的下属工作做的如何，你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路，在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列，在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够，这些便是控制的工作。
2 管理别人的起点是管理好自己
其实许多创业者没搞明白，以为自己是CEO了，是霸道老板了，就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路，工业时代的管理基本是组织上授权给你的，你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。
但是新经济时代，玩法变了，作为员工，他们如果看不惯上司的行为，会拍屁股走人的，这个朝代的玩法是：我要看我的上司爽不爽了。
你要让你的下属爽，你得像开复老师所说的“做最好的自己”，先把自己管理好，你的下属不会相信你所说的，只会相信你所做的，因此管理别人的起点是首先要管理好自己。
3 时间管理的根本是管理自己的行为
那么如何管理好自己呢？ 许多人提到时间管理这个概念，其实时间本身是无法管理的，因为无论你如何管理，时间都会一分一秒的过去的，时间管理的本质是管理自己的行为。
管理好自己的行为，说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒，一个创业型公司的天花板就是创业人了，创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。
在此我深深的反醒，其实一直无法改变的就是：我经常熬夜，咳，写这篇文章又那啥了！
4 管理的权变理论
虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话，但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的：管理要根据不同的情况采取不同的方法！
的确，我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做，恩，很有道理；明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做，恩，他说的好帅哦；后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做，恩，confuse了！
对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了，以前研究了华为的case，作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”， 于是我觉得得到了真传，在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。
结果未遂：
你晓得，一个10几万人公司的做法，应用到70多人公司的做法，就是一个后宫佳丽三千人的做法；
应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的：每天早晨起来嚷嚷“老婆，给朕穿衣服！”
5 如何做好互联网公司的早期管理
好了，最后便是给看官解决问题了，我知道我的订阅用户基本是早期创业者，像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的，所以我不怕贻笑大方哈。
公司人数20人以内时
20人是一个槛，虽然管理的幅度公认的看法是8个人，针对20人以内的小公司，你要分两组，你最多只管理2、3个人 （这2、3个再管一小组） 是不科学的，20人以内你基本还能控制得住。
这个时候就是要靠人心管理了，你得竖立榜样，让大家看得到你起得比鸡早，睡得比鸡晚，大家基本上就会拼命为你卖命了。
公司人数超过20人时
你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ，对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程，因为太花时间了，而且学MBA的人其中是职业经理人。
但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习，不过学习的时候千万不能标杆学习，你得采取“权变”理论，结合自己公司的实现情况，采取一套适用自己价值观与公司规模的做法，这是一门艺术了。
此外，我还发现一个很有意思的现象，许多互联网公司，还在强调打卡、出勤，而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔，除了销售客服与流水线的员工，管理职能的员工都不打卡坐班了，一天不到公司都没有关系，没有人管你。因为他们实施了一套很历害的系统，不管你人在哪里，都可以随时随地的为公司解决问题。
作者：黄非，就是“扫黄打非”的黄非，互联网界外号“老非”，连续创业者，2002年毕业于厦门大学会计系，2002-2006在厦门天健华天会计师事务所（致同会计师事务所厦门分所前身）任职，2006-2014年作为创始人创办尚科网络，2014-现在作为联合创始人创办请他教。微信公众号：私想家老非。
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管理
合伙人关系，要像谈恋爱一样处理
猎云网注：一个团队除了创始人，还会有合伙人，但合伙人也需要管理。创始人如何管理好联合创始人？联合创始人之间，联合创始人和创始人之间如何处理好关系？有几个建议供创业者参考。
如果仔细去看创始人的背景发现，在早期创业阶段，有不少的创始人曾经是“联合创始人”的身份。
在上一段创业中，他们通过和其他人合伙创业增加了创业经验，感觉自己羽翼丰满可以单独创业，也有一部分联合创始人出身的创始人是由于在战略、执行层面等与其合伙人多有不合，自己独立创业。
不管是哪种原因，当他/她自己创业时，他/她也要找自己的合伙人，也要面临处理和联合创始人关系的问题。这也是所有“创始人”和“联合创始人”都需要面临的问题。
首先说，一个创始团队除了创始人以外，是需要有合伙人/联合创始人的。一个不成文地规则，如果是自己单枪匹马创业，很可能拿不到投资，必须要有团队才可以。创始人需要找一位以上的人合伙，而且最好是全职，兼职也不行。兼职合伙人会面临的坑，青山资本此前有探讨。
第二，同员工一样，联合创始人同样需要管理。一个组织，但凡称之为组织，就需要有管理的存在。我们常常看到合伙人之间在融资前夕，在创业转型过程中分崩离析，导致创业公司死亡的事情，只因没有好的管理和合作。是的，创业公司死亡大半是由于创业合伙人不睦，真不能怪资本寒冬。（参见近期青山资本微信公众号（cyanhillvc）的文章。）
但是，很多创业公司的联合创始人管理上确实存在很多困难。比如最开始的职责权限并没有那么明确；初创企业最初没有非常强的层级意识，甚至合伙人感觉互相之间应该是平等的；大家都是唯目标做事，无暇做流程方面的梳理，甚至认为流程并不重要……
如果列举困难可以列到至少10条以上，但是如果没有做好合伙人之间的管理，轻则流程混乱，属下的员工感觉职责不清，汇报不明，拖延工作效率，重则四分五裂，各自为战，各有地盘。
创始人如何管理好联合创始人？联合创始人之间，联合创始人和创始人之间如何处理好关系？有几个建议供创业者参考。
1把问题摆到桌面上说
更直白地来讲，合伙人们要经常坐到一起开会一起讨论，而不是点对点的沟通。
当然，青山资本也不支持老开会（深度讨论点此），但是合伙人之间经常坐在一起讨论是很重要的，大家一起想办法，统一意见，互相支持并同步进度等，“心往一处想，劲往一处使”。
反之，我们看到有些联合创始人喜欢找创始人单独聊，如果有好几个联合创始人的话，还会产生排队找创始人聊的情况（实际的情况是边工作着边等着沟通）。一是沟通效率低下，二是会产生信息缺失，不好协同，最坏的情况，还会产生联合创始人之间不必要的猜忌和不信任等。
2交心的事情在会议桌外
比如遇到一些非工作或者无关紧要的事务，可以换个场合，比如咖啡厅、酒吧或者中国人最擅长的，吃饭喝酒。
换个场合沟通有很多好处，比如在外单独相处，减少一些干扰；换了场合，彼此卸下一些心理防备，会更坦然相见。当然，还有一些更有“艺术化”的处理是，有些批评或者不满的话，可以趁着酒“醉”后说出，一来没有那么直面批评，另外，造成“说者无心听者有意”的印象，稍有理解力的人都会理解创始人对自己的要求和看法，从而改正或者提升怎样。
3在一些关键节点理顺关系
联合创始人不好管理，或者之间有矛盾的一个主要原因，如上所说，职责权限并没有那么明确，没有非常强的层级意识等，甚至想梳理清都比较困难。
第一，创始人要有意识去梳理好这个关系，因为创业公司从小变大，必然是越来越规范，建立一个完善的公司治理结构，是创始人的职责所在。第二，如果想梳理，但没办法“平白无故”地去处理，不如找一些关键节点。比如要融资，比如用户突破到某一个量级以及需要迎接新的挑战，借这些节点去梳理职责范围，以及汇报关系等。
4像谈恋爱一样去管理和维护
这是就维护合伙人关系重要性的角度来说，这种形容似乎有些噱头，仔细想想并不过分。如果几个人在一起合伙创业，在一起的时间会比和自己的另一半要多的多，特别是要经常加班加点的情形下。我们平常会有意识地去维护恋爱关系，比如渴望沟通（得空就打电话发信息等）、尽量在一起（见面、吃饭、娱乐等），讲究仪式感（在一些节假日送花送礼物等）等。
从维护的方式上抽离来开，合伙人之间同样也需要用维系感情的一些方式，比如尽量多沟通，而不是有事了才不得不去沟通；在一起工作也更喜欢一起吃喝玩乐，毕竟很多创业公司的好想法都是在放松中迸发的。在一些节点互相关心，有人情味，增进信任和依赖感等。
都说创业维艰，问很多优秀的创始团队，发现几个能力互补关系融洽的合伙人一起，其实都在淋漓尽致地享受创业的过程。作为合伙人的你，如果不想因为一些人为的因素导致创业过程不顺利，可以更早些意识到合伙人之间的管理问题，有节奏地去做梳理和管理。毕竟，有策略地去应对，总比一些长时间酝酿起来的“突发事件”毁了公司要好。
来源：青山资本（微信号：cyanhillvc）
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管理
硅谷悄然而起的流行：在管理上干掉CEO！
虎嗅注：本文系 Medium 于 2015 年 5 月 27 日举办的一次论坛活动回顾，在该活动上，员工嘉宾 Daryl Koopersmith 和 Jean Hsu 进行了关于“无差异自治”(Holacracy) 工作方式的分享演讲。
关于Holacracy，之前有的媒体翻译为“合弄制”、或者“无领导管理方式”，其本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，它强调更加民主、相互交集且自我管理。从这篇来自Medium员工的分享里，我们惊讶地发现当他们长篇累牍地谈论公司管理与增长时，“CEO”这个词没有出现一次。这或许也是“无差异自治”的一个重要特点——从某种程度上，是要在管理上消灭CEO，或者让TA变得不再那么必要、不再无处不在。
此前虎嗅曾报道过Zappos的谢家华是如何激进地在他的公司里推进该管理。今天我们来看这几年成长起来的新兴博客平台Medium是怎么做的。Medium最近融了5700万美元，估值据说达4亿美元。
无差异自治（Holacracy）是针对组织及其员工的一套工具。在如今的企业当中，职能角色全部都被定义好了，每一个职能都具有一定的职责和权威性。这意味着处于“顶层”的人并不具有彻底的权威——尽管是层级化的，但是权威仍旧是分散的。人们也可以具有多种职能，且每个人都能看到其他雇员的职能是什么。
“无差异自治”拥抱变革，期望变革，在 Medium 的活动上，嘉宾分享了 Medium 的组织结构如何变化，以支持工程团队规模的增加。
团队起先的结构很简单，工程师以小规模的跨职能团队形式进行工作——工程师、设计师、产品经理等等——称之为产品启动群 (在无差异自治中表示为圈子)。
不断进化
随着团队的扩大，为了追踪工程师的项目进度，需要有一个更固定的专用空间，更加明晰的支持架构，以便于让工程师讨论项目相关的问题。为了满足这一需要，工程师圈被提出，并且得到了建立。
在这个圈子里，包含试制工程师 (Proto Engineer) 职能，全部由新聘请的工程师担任，还包含工程师、技术负责人 (Tech Lead) 职能。每一个职能都有详细的明确职责，规定负责的人要做什么。大部分工程师在核心工程圈和产品圈均要承担职能。但是也可能出现一个工程师负担许多职能的情况，比如技术运营 (Tech Ops)——在工程圈包含之内，四个工程师要肩负上百万种职能。对于一个规模较小但是负责工程师团队许多重要环节的圈子来说，他们要做的任务量有点夸张——而且每一项都要执行得很好，这一点令人印象深刻。
在工程师团队达到 20 人左右的时候，工程师团队负责人已经显然无法做到与所有人保持常规一对一面谈的状态 (常规状态下每隔几个月要见一次以上)。随着员工们在工作职能间的切换、各自产品圈中有不同负责人，需要有一个可以扩大规模的管理方式，让每一个工程师都能够和某个同事建立长期的关系，探讨个人成长、职业生涯轨迹和日常工作中的棘手情况。
Medium 团队起用了“小组领导”(Group Lead) 的职能，即我们所认为工程师管理的“人际方面”(people side)。明确这个职能的人不是“技术领导”(Tech Lead)，即负责工程师管理中的“技术方面”(technical side)的角色，也不是“项目牵头人”(Initiative Lead)，即类似于产品经理的角色。“小组领导”是工程师保持常规一对一会面的人。
员工和职能
和传统架构的公司相比，这种做法最大的区别是，你不仅只是负责一个职能，一条路径发展下去。员工和职能是分离的，所以你可以拥有一条“自我选择”(choose-your-own-adventure) 的职业路径。
举个例子，Jean 是 Medium 的一位工程师，但是她又同时肩负多种不同的职能，其中包括 11 位工程师的“小组领导”、产品 Node Services Guild 的负责人、Publications Initiative 的工程师等等。她还帮助工程师圈子搭建入职和面试培训，以及招聘和外联等等。将这些职能明确地分配给 Jean 对她很有好处，因为这些职责很重要，但是却经常被忽视，或者被认为是会让工程师分心的工作。
Jean 本人很享受这种明晰的管理结构，且不觉得她一定要选择是否完成 100% 的管理目标，她认为许多公司都是后一种情况。她能挑选自己希望专注的目标，每个月都可以不同。有时，她可能希望专注在组织领导力上，过几个月，她可能希望在基础设施项目上投入，或是发起一个项目在技术上挑战自己。
肩负不同的职能
工程师 Koop 谈到他在 Medium 负责多个职能时，这样说道：
Medium 的每个员工都是这个组织的某一个独一无二的部分，从各自的职能中能够反映出来。
和我们大部分的应用开发工程师一样，当 Koop 于 2013 年 3 月份加入 Medium 的时候，他被赋予两个职责：一个是工程师，一个是某产品的贡献者。随着工程师团队的扩大，团队意识到需要为代码库核心区域安排一个维护者。为了满足这一需求，工程师团队 2013 年末设立了 Domain Expert 这个职能，专注于维护 Medium 的 web 框架。随着时间的过去，他在工程师圈里负责了许多不同的职能，与此同时也要肩负起工程师的职责。
不是每一个人都要负担许多职责。一些人有一个或两个职责，专注在他们的工作上，另一些人则会有更多职责。有时候，在某个时间里，满足所有的职责很难 （甚至是不可能的）。
除此之外，公司里的每个人都有权利将各自的职责做优先级排列。优先级可能会改变，和你的同事及时沟通你所专注投入的事情，始终是很重要的。
随公司需求调整职能
每个人都有权利提议改变 Medium 的工作方式。比如在 2014 年末的时候，工程师们发现 Domain Expert 职能变得有点不那么准确了。在现实中，随着机构规模的扩大，一名员工无法完全管理代码库的某个区域。取而代之的是一组工程师——Domain Expert 和其他员工——一起协作来维持并改进 Medium 代码的不同区域。在一次会议中，工程师 Koop 提议，将 Domain Expert 的职能改进为几个“小组织”(Guild)，以便于反映出工程师团队是怎么运作的。
目前 Medium 有四个 Guilds：Web 客户端、iOS、节点服务 (Node Services) 和数据。每个小组织都专注在改进各自的主旨、建立最佳工程实施以及培训其他团队成员上面。小组织以团队需要为标准来对工作进行优先级排序。其中一些专注在开发者生产力上，另一些则专注在教育和最优实施方法上。
Medium 目前的工程师架构是提议积累实施的结果。眼下市场上大部分组织架构都是死板的，并没有为变化和增长进行设计。这常常会导致大规模的、颠覆性的组织重构。“无差异自治”让 Medium 能够不断优化，不断调节组织以便于贴近需求，随着 Medium 的增长，这一点仍将继续。
并没有解决所有问题
Medium 还没有搞清楚所有问题。“无差异自治”是 Medium 改变组织的工具。随着团队的增长，将会面临更多的挑战。一个综合性的等级系统是怎样的？如何能实现频繁有效的个体反馈？大部分公司都面临这些问题 (无论它们是否真的试图解决这些问题)。Medium 希望从它们的成功和失败中学习，而不希望重蹈覆辙。
好的工程师管理很重要
在硅谷目前有一个很盛行的趋势，那就是大家都在推崇——公司管理要尽量少的理念，或者是无管理者的扁平架构理念。但是活动嘉宾 Cathy Edwards 认为，好的管理是公司成功的关键。好的管理能够将政治斗争最小化，确保员工的幸福感和成长性，为整个团队的生产力最大化提供适佳的环境。但是大部分被提拔至管理岗位的人从未被告知他们的工作究竟是什么，也没有经过培训，所以他们往往无法实现目标承诺。
Cathy 认同“无差异自治”做法的其中一点，是这种管理方式使得许多管理职能明晰化，让谁负责做什么事情一目了然。虽然并非十全十美，但是采用“无差异自治”的组织并不认为层级式管理架构注定失败。让公司整个团队都能够投身其中，各司其职，在公司架构和流程上做好决策，能够帮助确保这种管理方式对所有人都有效，从本文之前的叙述来看，“无差异自治”在 Medium 发挥得很好。
本文来源：Medium，虎嗅编译。
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