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【K12在线教育行业研究报告】（下篇）| 垂直创业领域分析
《【K12在线教育行业研究报告】（上篇）| 行业现状、行业梳理》
风险提示：以上研究内容来源于桌面研究、企业调研与访谈、第三方数据监测等，仅作为投资参考，不构成任何投资建议。
原创文章，作者：都博宏，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046251.html
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【YC新创产品】Compgun： 为公司计算并且优化销售佣金
HRTechChina编辑部 4月21日报道，如需转载请注明出处与本文链接。
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道
编者注：在2016YC Demo Day上，HRTechChina小编关注了许多人力资源科技领域2B初创项目潜力股，之后会陆续为大家进行详细产品报道，请持续关注哟~
各行业的销售团队都面临着一个棘手的问题，他们中的很多人都使用Excel和电子邮件来处理佣金，这样的处理过程是很容易出错的。。。。。。
今天给大家介绍的出现在2016YC Demo Day上的Compgun(http://www.compgun.com/)是一个计算销售佣金的软件，Compgun指出佣金的数量代表着销售表现，因此可让公司计算并且优化销售佣金，也可让公司做实时佣金,而非等到月底。 使用Compgun的技术，公司可以计算和优化销售佣金。公司也可以实时发放佣金，而不是等到月底。其目的是看到你自己的佣金数额增长将推动你的销售业绩。
Compgun成立于2015年11月，公司总部位于美国旧金山湾区。两位联合创始人分别为：Jake Seip 以及Tim Sze，也依次分别是Compgun的CEO以及CTO。目前公司规模为8人，目前获得了种子轮。
<img class="alignnone size-full wp-image-12317" src="http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun.png" alt="Compgun" width="1202" height="606" srcset="http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun.png 1202w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-300x151.png 300w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-768x387.png 768w, http://www.hrtechchina.com/wp-content/uploads/2016/03/Compgun-1024x516.png 1024w" sizes="(max-width: 1202px) 100vw, 1202px" />
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“活下来”只是创业的第1步，创业者要懂得稳住脚跟“规模化”
许多初创公司看似拥有一切——既有客户，又不缺钱，前途一片光明，却为什么难以为继？
风险投资家会说，是因为这些公司难以“规模化”。那么，“规模化”是什么意思？风投家通常会说，是“组织专业化”和“发展为成熟的公司”。这样的说明未免过于简单，未能完全概括初创公司亟需的实质性变化。
“规模化”的意思并不是说，初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质，立即套用大公司的教条。而是初创公司应该意识到，没有纪律和规则，公司就会付出极高的代价：运营混乱，业绩就难以预测。
从长远来看，做好准备、把握增长、学习新的运营方式的公司，成功几率会更高。
正式地界定任务：要想“规模化”，创业公司必须……
总体来说，只要对公司起步有帮助，公司创始人就要多方兼顾。他们通过非正式渠道聘用全能型员工，这些人要扮演多种角色、承担多项责任，具体根据个人喜好和公司需求而定。在创业初期，大家热情高涨，公司规模较小，这种独特的“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张，创始人面对的事务复杂程度不可同日而语，就需要更为正式地界定和分配任务了。
当然，这种做法可能会造成全能型“元老”和专业人士之间关系紧张。创始员工在工作中学习成长所获得的能力，往往无法满足对专业技能的需求。因此，越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中，令创业元老怨愤不已。常见的情况是，这部分人受挫离开，带走了有价值的人脉关系，以及他们对公司使命及文化的隐性理解。
要留住早期员工，让所有人一起建设性地工作，对这种企业“生长的烦恼”有所预见并加以管理是很重要的。而关键是，要为员工培养学习型心态，提醒他们注意前方的挑战，并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。
专业化会带来风险吗？当然会。一旦职能部门有了独立领导者，员工会因孤岛效应而产生懈怠，不再把组织视为一个整体。人的部落本能会阻碍跨职能间的创意分享，因此公司必须确保各团队、各部门间有非正式的互动。公司处在高速发展阶段时，往往由于更迫切的工作需求而放弃团建活动，这样时间一长就会导致发展停滞、缺乏独创性。
如欲更好地保持长期发展，公司须在支持亟需处理的工作的同时，鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛，而是设法打通孤岛。
增加管理层次：要想“规模化”，创业公司必须……
在初创阶段，许多公司创始人怀着人人平等的理想，避免分出上下级。但随着公司规模扩大，寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中，因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是，正是这样的中央集权成了瓶颈，阻碍信息流动、决策和执行，导致组织脱离控制。
身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督；在这样的体系中，组织目标无从问责。而员工发现，没有实质性的指示和流程，工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目，员工很难与之交流，就会灰心丧气。
当然，“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多，会使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延决策速度；还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力，从而变得懈怠消极。但是，我们还要清晰意识到，引导不足同样会让员工缺乏工作动力。
用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态，帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围，也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程，而是精简流程，并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大，学到的东西就越多，责任感也随之增强。
有原则地规划预测：要想“规模化”，创业公司必须……
对于年轻的初创公司，临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展，就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。若无框架，临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。
即便是在快节奏、高增长的环境中，腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。
诚然，计划过程过于严苛，可能会引发各方争夺有限的资源，继而妨碍创新。不过，在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引；系统收集和分享信息，用来分析表现并做出更准确的预测；建立处理问题的流程，不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策，在世界不断变化时尤其如此。
保留企业文化：要想“规模化”，创业公司必须……
企业文化，通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难，为把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司，加班加点地工作。激励着他们的，是同路人的情谊，以及对重要事物的归属感。
创始人明白这种力量。他们利用组织成立第一天的情怀故事，对其进行演绎甚至神化，让每个人都认可企业文化。这种方法在公司尚小时有用，全体员工都对那些故事有共鸣，但随着更多的人加入，领导者就很难维系强大的组织文化了。
这是一个问题，因为公司发展期最重要的也许就是企业文化。公司开始规范职能和管理线条的时候，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。
所以公司创业早期，领导者主要依靠传说——连轴转加班几周、自行制定解决方案——来传达核心价值观。但公司规模增大，事务更为复杂，领导者和员工之间产生距离，创始人的个人魅力和故事无法再团结员工了。
创始人该如何做呢？首先可以在公司使命和愿景书以及职位描述中阐明公司文化价值观。这样更容易识别出文化漂移，避免走偏太远。招募认同公司文化价值观的员工，并对有利于价值观的行为予以认可和奖励，有助于组织维持其价值观的活力。
规模化是个挑战，每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲，还有许多其他的外部因素，都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构，可以让公司杜绝内部混乱，继续寻求新的机遇，还可以让公司实现长期生存。
创业者会担心，我们提出的改变会泯灭那些让初创公司脱颖而出的东西：自发性、适应性和速度。这些东西的确宝贵，许多大公司也明白这一点，所以经常试图表现得更像新公司。我们并不建议初创公司抛弃那些让它们有创新力的独特之处。但趁着众人还都没有忘记为创新之舟添加燃料时去探索新天地，尤为必要。
即兴发挥和严守规定这两个极端之间，尚有一片实用的中间地带。领导者若能找到这个中间地带，就能胜过对手一筹——鉴于能够稳住脚跟的新公司寥寥无几，这一点真的至关重要。
本文转载自公众号“哈佛商业评论”
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新三板分层将至，上市公司的儿子们都来了，你们还挤什么IPO呢！
4月13日，全国股转系统发布了《关于开展全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层信息揭示第一轮仿真测试的通知》，股转系统、中国结算、深圳证券通信公司、各大券商以及信息商将于本周参与分层信息测试。新三板分层制度与市场仅剩一步之遥，待测试及相关准备工作完成后，5月份分层机制将正式运行于新三板市场。
面对市场体制日趋完善的新三板，上市公司纷纷谋划布局。自己已在A股市场上逍遥了，肯定去不了三板市场，但可以分拆子公司，派“儿子”去新三板“掘金”，中兴通讯已派遣多个“儿子”进军新三板。与此同时，部分新三板企业垂涎A股市场的高估值、高流动性，正野心勃勃地踏入IPO的征程中，可业内近日关于“拟IPO企业清理三类股东”的传闻，已让这部分企业直接“躺枪”。分层将至，各种市场舆论也都赶在这个时间段炒作，利好利空各执一说，波谲云诡的新三板市场该如何解读呢？
上市公司布局新三板，派“儿子”当先锋
随着分层制度的临近，对创新层的良好预期，加快了上市公司对新三板市场布局的速度。继3月底，中兴通讯公告其控股子公司上海中兴通讯技术股份有限公司已向股转系统提交申请材料后；本月月初，中兴通讯再次发布公告，已审议通过《控股子公司中兴软创科技股份有限公司拟申请全国股转系统挂牌的议案》。据了解，中兴通讯的子公司中兴新地已于2015年11月5日挂牌新三板，目前还有四家子公司正在筹备挂牌事宜或已向股转系统提交申请。今年以来，A股市场有百余家上市公司的子公司正朝着新三板市场前进，部分已于去年年末或今年年初挂牌，如中国宝安旗下的大佛药业、贝特瑞新能源，海欣股份旗下的海欣医药、海欣药业，广日股份旗下的松兴电气等等。
上市公司为什么要分拆子公司，来新三板抢一碗羹呢？新三板的融资便捷性是有目共睹的，上市公司难免会眼馋，但笔者认为子公司挂牌新三板的出发点更可能是为了市值管理。对于上市公司而言，分拆的子公司可能是不利于上市公司主营业务的部分，以分拆实现资产剥离，使其主业格外突出。子公司挂牌新三板后，上市公司又有了新三板的概念，短期内利于市值拉升。如果子公司在新三板市场融资顺利、业绩良好，进入创新层甚至独立IPO，这对于上市公司又是一大利好消息；在子公司市值提升后，上市公司还可以转让子公司的股权，获利退出。总体而言，对上市公司的市值管理有众多利好因素。
从子公司角度考虑，不管它是不是上市公司为了主业而剥离的资产，它终究是上市公司的“孩子”，比起新三板的初创企业，它堪称“富二代”。子公司在上市公司的“言传身教”下，其经营结构、财务结构、管理体系上相对完整，且多数具备良好的盈利能力。待分层制度落地后，这些子公司进入创新层的可能性很大（部分挂牌较晚的企业今年进不了）。
但笔者担心的是，现在很多上市公司的业绩不佳，“委派”子公司进入新三板市场，是否存在利益输送的可能？如子公司在新三板融资，将资金回流给上市公司解决“燃眉之急”，这种可能是存在的，毕竟A股市场的融资速度远不如新三板市场，涉及的审批过会程序繁多，他们都想在新三板上挖个小金库。另一方面，子公司虽是独立经营，但子公司与上市公司的关联交易、同业竞争也是说不清、道不明的。监管部门应着重关注这部分子公司融资资金的使用方向，以及主营业务、资产、财务是否与上市公司真正独立，以维护新三板市场公平的投资环境，杜绝产生利益输送的温床。
挤在IPO的路上，被泼冷水，新三板分层“喊你回家吃饭”
与上市公司子公司抢滩新三板的情景恰恰相反的是，年后一批优质企业纷纷告别新三板，走上拟IPO的道路。可近日有这样一则传闻着实为这部分企业捏一把冷汗，“拟申报ipo的企业股东中有契约型私募基金、资产管理计划和信托计划的，按照证监会要求，契约型私募基金、资产管理计划和信托计划持有拟上市公司股票必须在申报前清理”，官方尚未正面作出回应，但从业内操作经验来看，基本八九不离十。对于一般的拟IPO企业，其股权结构中不会出现这三类股东，只有新三板企业才存在这种情况，尤其是参与做市交易和发行过定增的企业，大多都涉及资管计划、契约型基金等，做市交易后的股权结构更为复杂。业内早就传闻“新三板拟IPO企业申报材料只受不审”，大概与此事也有一定关系。
听到这样的消息，挤在IPO路上的新三板企业估计已经哭晕了。据悉，拟IPO的119家新三板企业中，有62家企业采用做市交易，即使这三类股东没有直接定增参与，但可以通过做市交易在二级市场间接参与。据年报显示，天地壹号第十大股东是兴证资管鑫三板1号集合资管计划，海荣冷链第十大股东国保新三板二号资管计划，这是能列入前十的股东，十以后的还有不少。新三板企业觉得各种冤枉，拽出股转系统的一段声明。早在去年9月份，股转系统声称“在拟挂牌公司中，以私募基金、资管计划及其他金融计划进行持股的，可不进行股份还原或转为直接持股，但需要做好相应的信息披露工作”，但这针对的是企业在新三板市场的情况，现在拟IPO企业是要去A股市场，理应按照A股市场的套路走。
从这个角度看，所谓的新三板转板机制基本没多少可能了，股转系统的这段话认可了三类股东存在的合规性，而涉及这三类股东的企业会被关在IPO的大门外。这样看来，新三板的定位很明确，作为一个独立的资本交易市场，与沪深交易所并列，而不是为A股市场输送优质企业的“踏板”。
拟IPO企业股东中不允许有契约型基金、资管计划、信托计划等，早就是业内不成文的规矩，因为契约型基金不具备法人资格，资管计划的股东“持股份额”无需在工商局登记，这样很容易破坏拟IPO 企业的股价的稳定性，甚至背后隐藏着权属纠纷、代持交易等。故不允许其在IPO前参与，但可以在企业上市后参与其定向增发。
笔者认为，在新三板分层将至的时刻，把此话题推到风口浪尖处，多有几份炒作嫌疑。从新三板出走的拟IPO企业，吃了证监会的闭门羹，定有打退堂鼓的可能。而且被禁的三大股东的钱基本已被新三板企业花光了，一时也筹不到钱那么多钱收购股权，即使想IPO也需从长计议。但这部分企业个个都是“尖子生”，回归新三板，纳入创新层标准是绝对没有问题的。何不先回到新三板，享受一下创新层的优惠政策和融资环境，再另做打算呢？
分层前夕，监管力度加大
今年可谓是新三板监管的大元年，年初国泰君安、长城证券、中泰证券等多家券商接连收到监管警示函，部分企业的负责人也因信息披露不准确被约见谈话。自4月1日起，股转系统对主办券商实行《主办券商执业质量评价办法》，不再以挂牌数量作为其考核加分的唯一标准，而是在此基础上，增加了督导企业发行股票、做市交易数值、即时报价、重组服务等新的考核标准。在此标准的刺激下，券商的挂牌服务费普遍上浮，对筛选企业的标准也应声提高，据业内人士反映，现在新三板挂牌供过于求，部分券商对企业的标准已接近创业板。
最近是年报披露的期，不少企业因年报披露不准确而遭到问询，包括九鼎投资、达仁资管、菁英时代3家知名私募企业，股转系统对其发行募集资金使用情况、现金流量数据和投资收益等问题提出了质询。已完成年报披露的企业感触颇深，今年股转系统的严格程度与往年不可同日而语。
年报披露是截止于4月30日之前，分层机制是在5月份施行。在此期间加强监管，肃清新三板市场的不合规行为，一方面可以揪出问题公司，筛选出真正优质的企业，为创新层做好企业资源“储备”；另一方面，虽然创新层目前尚未明确到底有哪些政策扶持，有哪些机制会放开，但创新层的交易环境、融资环境优于基础层，这点是毋庸置疑的。部分企业正是看中了这一点，为了能挤进创新层的大门，可能会与券商联合作造价，蒙混过关。尤其是上市公司的子公司，虽说资质较好，但在创新层的合规性方面仍有待商榷。上市公司大多与主流券商关系匪浅，给“儿子们”走个“后门”是绝对有可能的。
券商伴随着企业的一生，从企业申请挂牌到挂牌后的定增、做市，以及企业的终身督导，都离不开券商的扶持。正是因为这样的合作关系和利益关联，增加了其弄虚作假的可能性。因此加大对券商的监督和要求，是新三板市场监管的重心之一。
分层后的市场将会怎么走？
基于最近市场面上的各种或利好、或利空的事件后，很多人在微信上问笔者，“这次分层后的市场将会怎么走？”，这也不是一两句话能说明白的问题，但总体上笔者对分层后的市场仍然很看好。
从上市公司利用子公司布局新三板的角度来看，上市公司对新三板的未来是持肯定态度的，不然也不会把儿子送到这里来。随着分层机制落地后，上市公司子公司抢滩新三板的趋势会愈加明显，有母公司的背景和财力支持，子公司在新三板市场上自然玩得游刃有余，未来将成为创新层企业的重要组成部分。但对于草根起家的初创企业，难免会受到这些“富二代”的排挤，抢占其融资份额，影响市场交易的公平性。笔者认为，监管部门应该对这类有“背景”的企业加大监管，有针对性地排查和限制其资金的使用方向，维护新三板市场良好的交易氛围。
从新三板企业拟IPO的角度看，虽传闻尚未被官方证实，但业内扶持过企业IPO的券商老手们都心知肚明。短期内，新三板企业出走的数量会减少；部分已公告拟IPO的企业可能会折返新三板，向创新层靠拢。未来可能产生两种趋势：
第一，并购将成为未来两年的主流现象。由于契约型基金、资管计划、信托计划在企业发展期和融资期发挥着重要作用，如果没有做这三个股东，企业可能难以发展到要“叫嚣”IPO的水平，但这样恰恰妨碍了IPO的道路。这样优质的企业往往是上市公司要找的“菜”，并购使其曲线上市，也让这三个股东有机会从企业中溢价退出。
第二，拆解三大股东的业务逐步发展起来，就像现在给中概股拆VIE的业务一样。部分企业仍卯足了劲要冲击IPO，那么他们就要想办法拆解掉这三大股东或一开始就想办法规避这种行为。比如契约型基金不以直投的方式进入，而是以GP的形式参与到有限合伙基金中，再以有限合伙基金投入到新三板企业中。
从监管的角度来看，分层机制落地后，监管力度势必增强，监管涉及面也势必扩大，尤其是对创新层的企业，再想鱼目混珠恐怕是没机会了。部分不负责任的主办券商不仅会被股转系统单独约谈、出具警示函，甚至还会被企业“炒”掉，申万宏源已被四家企业“炒”掉。由于券商对企业是负终身督导责任的，但这个责任的服务费一年仅有十万块钱，券商只能派资质较浅的专员负责所谓的督导工作，钱少事多，券商也是两难啊！
截止至4月15日，新三板挂牌企业共6583家，做市转让的企业1449家，协议转让的企业5134家。而拥有推荐企业挂牌并负终身督导责任的主办券商仅有84家，具有做市资格的券商仅有85家，平均每个券商要给78个企业做督导，怎么可能干得过来！新三板投研力量不、做市力量不足已成硬伤。笔者强烈呼吁，引入公募基金、私募基金来补充做市，将券商的主要精力转移到扶持企业、督导企业以及投研方面，这可以在创新层先进行试点，进而依据情况延伸到基础层。
随着分层机制的落地，大宗交易制度、退市制度、定增35人限制、500万投资门槛限制等相关制度也将陆续成为股转系统研究和试行的重点，新三板市场体制正在一步步完善中。不过，再过两个月，一大波私募基金要迎来到期潮，势必会对分层后的市场造成一定的冲击。但笔者认为，健康的资本市场必须经历各种跌宕起伏，才能筛选出真正优秀的企业，并历练出强大的市场韧性和包容性。新三板既然要自立山头，就要经受得起残酷的洗礼和蜕变，笔者相信未来的某一个时刻，新三板真正能配得上“中国的纳斯达克”的美誉！
本文作者：刘烜宏 （微信号：lxh804155400）
来源：创业邦
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不想创业失败？《赫芬顿邮报》创始人有秘诀
根据阿里安娜·赫芬顿 (Arianna Huffington) 的说法，睡眠不足是造成初创企业创始人失败的罪魁祸首。
阿里安娜在赶着飞回纽约的途中通过电话告诉我，“ 这是一种创始人迷思，如果你是一位创始人，那么你就没法获得足够的睡眠。事实上四分之三的创业公司都失败了，而如果他们的创始人能够有更多的睡眠，也许这些公司成功的几率会大一些。”
对于我们大多数人而言，想要获得更多的睡眠不是什么难事。这也符合 7 到 9 小时的睡眠时间推荐，此外则是工作、饮食、锻炼、恋爱和社交活动，而对于创始人而言，最重要的事情是需要将大量时间投入到帮助羽翼尚未丰满的公司成长上。
在阿里安娜眼中，睡眠是“不可以协商的”——为了证明这一点，她邀请我去她位于曼哈顿价值 800 万美元的睡眠天堂去睡觉（其中还包括一个热水澡，各种蜡烛和柔软的枕头），以获得身心亟需的放松。
好吧，确切地说邀请的不是我，而是赢得她 在 Airbnb 上比赛（现在已结束申请）的幸运儿。
我在最后期限之前提交了申请，如果我赢得了比赛我会告诉大家（据说我会和卡拉·斯韦什 (Kara Swisher) 展开竞争），但可以看到出，阿里安娜对于我们缺乏睡眠这件事有着严肃认真的态度，她都愿意让陌生人（和无家可归的记者）到她家的卧室里睡觉。
不过阿里安娜插手睡眠这事已经不是一天两天的事了。几年前，阿里安娜就 想在 TechCrunch 配备一个“小睡间”。《赫芬顿邮报》和 AOL（TC 和《赫芬顿邮报》的母公司）都有休息室。听上去很美可是从来就没有在这里实现。
人们告诉我，我不会想要在 AOL 的休息室里小睡，因为大家把这个地方用作了“别的事情”。
但是，这位《赫芬顿邮报》的创始人表示，我们工作时间如此之长，牺牲掉了睡眠时间，这会损害到美国的利益。
她很快就说出了 6 位在去年由于睡眠不足而倒下或是深受其害的高管，包括美国联合航空公司首席执行官 奥斯卡·穆诺兹（Oscar Munoz）和摩根大通公司并购业务负责人 吉米·李（Jimmy Lee）（意外去世）。
几年前，这位《赫芬顿邮报》创始人自己也 因为劳累过度而病倒 ，这也导致了她在睡眠问题上的执着。
“现在许多科学结果都毫无疑问地证明了，睡眠不足会影响我们健康和生产力的各个方面，”她如此告诉我。
对于一个有名气又富有的首席执行官，说起这些当然很容易，但对于这个世界众多的普通员工来说，充足的睡眠更像是一件奢侈品。
而且，还有很多的成功高管 不需要多少睡眠 的例子，其中就有杰克·多西 (Jack Dorsey)、唐纳德·特朗普（Donald Trump）和玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）。
这些人是具有独特基因的“ 不休息的精英 ”，极有可能是来自俄罗斯的一个秘密空间实验室。但是，根据 科学解释 ，我们大多数人的确需要用我们生命三分之一的时间来睡觉，以便正常地工作生活。
阿里安娜似乎在硅谷精英圈中取得了进展——她最近 将睡眠理论灌输 给了 Uber 的首席执行官特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick)。
不过你不必通过赢得一场比赛，或是成为一位成功的创始人，才能在这方面获得帮助。阿里安娜的新书《睡眠革命》（The Sleep Revolution）就向人们展示了应该如何睡得更好。
她给出的是显而易见的建议——下午 2 点之后不要摄入咖啡因，保持卧室昏暗和安静——不过这就像是健身和健康饮食一样，我们很多人就是不去做。
此外我们还要做一些牺牲——卧室里不能放科技产品，不可以在睡前看完 Netflix 上所有广受好评的剧集——阿里安娜告诉我，她只会看一集《纸牌屋》，因为睡觉才是重要的事。
不过，也许这样你就会思路清晰，而你的创业公司也就不会倒闭。
题图来自: C2 MontréalFollow/Charles William Pelletier/Flickr 在 CC BY 2.0 协议下授权
翻译：曹木
来源：techcrunch
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【K12在线教育行业研究报告】（上篇）| 行业现状、行业梳理
文章摘要：本报告共分上下两篇。上篇从宏观及行业角度，梳理行业宏观现状，并进行垂直行业梳理；下篇将为大家分解各K12垂直领域，请持续关注36氪研究院。
风险提示：以上研究内容来源于桌面研究、企业调研与访谈、第三方数据监测等，仅作为投资参考，不构成任何投资建议。
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SaaS 如何让 B2B 市场重新恢复活力？
编者按：本文作者 ZviSchreiber 是 Freightos 公司 CEO。Zvi Schreiber 已创立并领导了多家科技公司，其中一些被 IBM、GE 和 VerticalNet 等公司收购。
线上市场是巨大的。Amazon、Etsy 和 Uber 已证明，C2C 及 B2C 市场已经解决了鸡与蛋的问题——是在有足够卖家之前先吸引买家，还是在有买家之前先吸引卖家。
而相比之下，B2B 市场还在努力奋斗着。初创公司的历史上，都是诸如 Commerce One 和 Pepmarket 一类的失败案例，因为对于此类公司来说，同时吸引卖家和买家太具挑战性。相对来说，这为倾向人工操作的 B2B 平台留下了盈利的空间——占世界经济的 80%。
但是，一种全新的精细策略出现了，它承诺能帮助 B2B 市场不断发展。
软件即服务（SaaS）带动的市场
如果市场中没有足够买家来说服 B2B 平台卖家相信入驻该平台可以盈利，那么为什么不提供另外一种价值形式，直到有足够买家可以支撑？根据《Platform Revolution》一书的作者 Sangeet Paul Choudary 所说，在推出市场之前，先提供 B2B 工具来吸引卖家或买家是一种很受欢迎的新兴解决方案：
“我看到越来越多 ‘工具先行’ 的成功案例。发布一个 SaaS 应用程序，允许企业之间进行互动交流，并提供单一用户工具。从那里起步，再拓展到整个平台。”
其结果就是 Tomasz Tunguz 所描述的 SaaS 带动市场（SEM 方案）, 或者像 ChrisDixon 所说：“为工具而来，为网络而留。”
这个策略很简单:
针对市场潜在卖家开发一套 SaaS 工具 。
入驻卖家使用该 SaaS 价值策略 。
利用现有的卖家池创造市场 。
注册买家使用市场价值策略 。
利用买家和卖家的临界点衡量市场指数。
尽管最近出了点问题，Zenefits 仍不失为 SaaS 带动市场的绝佳案例。公司 CEO Parker Conrad 认为，创建专为小企业提供保险一类服务的市场，最好的办法就是打造一个免费的 SaaS 平台，使小企业的 HR 经理可将其用于流程自动化，如招聘、薪酬管理和时间表管理。一旦拥有市场买家的用户基础，该公司就能逐渐将规模扩展到市场卖家范围——能向 HR 经理提供服务的保险公司。结果是什么？2015年，Zenefits 以 45 亿美元的市场估值筹集到 5 亿美元资金。
我们还将这种方法运用于 Freightos 公司，搭建国际航运市场，帮助物流供应商利用 SaaS 应用程序实现自动计算运费功能，同时还充当进出口商的市场销售通道。
SaaS 带动市场的优势
使用 SaaS 应用程序组合作为市场的入驻工具，带来了一些关键优势：
新的市场机会：
在互联网泡沫的期，Gartner 预测，到 2001年，B2B 市场的数量会达到十万。而到 2002年，很明显，实际数字相差会很大。许多市场会关闭，因为在买家上线前，卖家缺乏忍耐漫长的入驻过程的动力，而没有卖家，买家是不会加入的。SaaS 带动市场的方案可以帮助本地数字平台，但更大的机遇在于其利用 SaaS 工具使倾向手动操作的卖家实现自动化的能力，创建卖家基地启动市场。
吸引 SaaS卖家：
入驻卖家使用 SaaS 应用程序，意味着他们在市场启动前就获得了价值。一旦市场启动，在线销售获得的就是净收益，可以通过促使买家或风险卖家放弃来缓减压力。
市场卖家验证：
SaaS 平台可以充当过滤器，确保市场中有资质的卖家或买家。例如，当公司规模足够大，需要内部的 HR 管理平台时，很可能就会作为潜在销售目标进行资格预审，此时，Zenefits 就降低了保险公司的销售成本。
可变的市场买方产品：
在网络泡沫破灭前，来自 B2B 市场买家的主要投诉是，B2B 行业的规模和关系问题。换句话说就是，针对大型或高级客户，必须有某种方式来调整价格。用于卖家内部操作自动化的 SaaS 应用程序，要能够适用于复杂的价格体系，这意味着依赖相同 SaaS 平台的在线市场也能使用。
市场能够改善 SaaS功能：
用 SEM 方案创建市场时，不需要用初始目标来启动市场。当 SaaS 应用程序需要额外的内部资源来获取充分价值时，市场能帮助它们更好地发挥作用。风险资本家 Josh Breinlinger 用一个假设的案例来对其进行解释。案例中，A/B 测试公司使用 Optimizely 进行网站测试需要设计测试模板。而市场测试模板可以改善 SaaS 平台体验。
SEM 的缺点
虽然 SaaS 带动市场能解决一些重大挑战，可它也带来了其自身的问题：
兼顾多个产品：
PaulGraham 说，创业在于专注。他建议：“点燃一堆小而旺的火焰。” SaaS 带动市场意味着既要搭建 SaaS 平台，还要创建市场，这很有挑战。如果还有针对买家的 SaaS，情况会变得更加复杂。在 Freightos，我们发现自己有四个不同的产品，每个产品又包含了多个次级关键业绩指标（sub-KPI）。
资金：
市场极具挑战性。创建多个产品、控制总人数、资金流失以及 SaaS 产品本身较长的 B2B 销售周期，使得 SaaS 带动市场需要相当数量的 “战争基金”。在 Freightos ，接触市场前，我们花了整整三年时间，只专注于 SaaS 应用程序。
飞跃：
最危险的劣势还在使 SaaS 市场达到飞跃的时候。SaaS 销售得再好，也不能保证能转型成功。在 SaaS 免费的情况下，这对软件即服务带动的市场尤其危险，因为 SaaS 平台无法提供收入来源。
底线
SaaS 应用程序已经接管了商业世界，市场中渗透着消费者商务。如今，SaaS 带动市场的商务模式预示着新一代的商务自动化，给基于 B2B 平台的透明市场注入能量。
注：本文译者 Raingy Yang。
本文编译自：http://venturebeat.com/2016/04/16/how-saas-is-bringing-b2b-marketplaces-back/
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观点
企业微信，为何给我们空降了3个“兵”？
4月18日，腾讯正式推出了企业微信1.0版本，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时开放了注册下载，并宣布可免费使用。
HRTechChina团队也在昨日第一时间陆续下载开通企业微信，在企业微信上组建了自己的团队群。可是在今天早上，令人咋舌出乎意料的事情出现了。
本想作为测试的我们尝试着又建了个3个人的小群，却不料在群成员里硬生生又多出来3个人。并且，我们表示压根不认识！在微信通讯录里也没有这样的好友，所以不存在拉错人的情况出现！
同事第一时间截的图
查看了这三个人的个人信息，同事第一时间截的图他们职位显示为：产品经理。之后小编截图的时候分别为游戏合作组组长，游戏合作组员工以及商务拓展组员工，其中一位的邮箱后缀直接显示为Tencent。。。。。。
之后小编截的图
企业微信上线，本来对于我们来说多了一个团队协作工具。可是在我们的工作群里硬生生给空降了3位“大侠”，不管是出于什么目的，就算是来协助我们更好地使用企业微信，可是这样也不好吧？至此，群是沉默的，我们哪敢在企业微信群里讨论工作上的事？
截止发稿之时，三位大侠已经悄无声息的离开了，还是隐藏了？？不知道。
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观点
企业微信真的来了，但我为什么不看好它？
4月18日，腾讯正式推出了江湖传闻已久的企业微信1.0版本，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时开放了注册下载，并宣布可免费使用。而随着企业微信的推出，意味着腾讯再一次吹响了进军企业即时通讯行业的号角。几乎可以断言，企业移动办公领域的火热竞争局面也将因此变的更加激烈。
腾讯的机会在哪里？
其实，早在一个月前微信推出企业版的传闻愈演愈烈之时，我也曾在文章中指出，纵观全球科技行业的发展大趋势，无论是美国的戴尔、IBM公司，中国的联想，还是深耕互联网领域多年的谷歌、亚马逊等，都在从消费级市场转向企业级市场，事实上BAT也从未放弃过布局企业服务市场的野心。
根据海比研究2016年3月份给出的报告显示，预计2016年中国移动办公市场（主要由协同办公应用、企业级即时通信、电话会议三部分组成）的规模将达到327.4 亿元，复合增长率为惊人的42%。所以即使对于BAT来说，更深层次的企业级服务市场也是一个在未来发展中不可忽视的的重点，只有积极的拥抱这一领域，才能更好的延续往日的辉煌。
而腾讯的机会在于，其坐拥6亿用户的微信无论在流量、生态和知名度这几个方面都碾压了竞品们，推出一个功能与微信类似——但是弱化社交属性强化办公功能的“企业版”微信能够很容易的被微信用户群体所接受，种子用户的获取可谓易如反掌。同时对于腾讯来说，微信、QQ等产品拥有的众多第三方开发者也能为企业微信的体验优化和功能迭代做出许多贡献。
此外，当前国内的企业IM市场并没有霸主级别的产品诞生，无论是一线阵营里的钉钉、纷享销客，还是二线阵营里的红圈营销、蓝信、金蝶云等产品，都还在你追我赶，没有哪一家能够真正的拉开差距。
总得来说，既有布局需求，又有流量基础，当前市场环境对后来者也仍有机会，诸多条件加持下的腾讯想要进军企业IM市场还是有相当大机会的。
强势出击还是差强人意？
老实说，在刚得知腾讯将拉出一批独立人马做出一个独立于微信之外的企业微信的消息之时，我是非常期待的。但很可惜，就目前的1.0版本来看，企业版微信所有的功能都是中规中矩，当然这毕竟只是第一代版本，更是腾讯用来投石问路的产品，走中庸之路无可厚非，但几乎没有亮点和新意就说不过去了。
在OA功能方面，企业微信结合了公告、考勤、请假、报销，再加上绑定企业邮箱、手机考勤等，这些基本上都是市面上能看到的企业即时通讯软件都具有的功能，在此无需做过多赘述。
而在企业微信官网，官网罗列的所谓三大亮点是：第一，统一的企业通讯录，方便查找同事信息，利于企业统一管理；第二，贴合办公场景的沟通方式，集成电话与邮件，提供回执与提醒消息，贴合办公场景，提高办公效率；第三，提供可靠的安全保障，包括协议全程加密，防止网络窃听等。
企业通讯录是企业沟通的必备之物，这一点算不上真正的亮点。而所谓的消息回执，其实就是阿里钉钉早就拥有的功能之一，也是钉钉早年以之进行差异化竞争的武器之一，如今企业微信只是同样拥有而已。而在安全保障方面，相比传统的协议全程加密，防止网络窃听这些企业通讯工具必备的安全措施，相比之下或许钉钉的澡堂模式提供的30秒阅后即焚更有新意一些。而企业微信力推的“休息一下”模式则稍显鸡肋，作为一个办公工具提供这种用户强制不使用它的功能，究竟有多大意义目前还不得而知。
至此，我们可以看到企业微信推出的功能基本都属于企业IM工具的标配，着实差强人意。而对于企业级产品的用户来说，因为涉及到了数据的迁移，所以迁移成本是非常大的，而如今企业微信的功能又不够吸引人，那么想让用户转而使用它就成为了一件比较困难的事情了。
我为什么不看好企业微信
就像阿里做不好社交，腾讯做不好电商一样。对于腾讯来说，企业级市场不仅仅是一个蕴含巨大机遇的市场，更是一个容易遭遇失败的市场，过往推出的微信企业号的失利就是前车之鉴。
众所周知，微信目前在社交领域处于无可争议的霸主地位，这也源于腾讯社交帝国C端起步的深厚基因，但这也只能代表微信在消费级市场的领先。
所以我不看好企业微信的第一个原因就在于此，C端的产品和B端的产品在理念上是有根本区别的。过往To C的背景与思维使企业微信在起跑线上就输给了那些专注To B的产品，就以企业微信主打的“休息一下”、“回执消息“等功能为例，这些功能背后的思路表达出了企业微信思考的是如何更少地去打扰到用户，这显然是腾讯长期养成的To C的产品思维在作祟。
事实上企业微信作为一款B端的产品，想要成功的进行推广最重要的是得到企业老板的认可，因为只有老板觉得好，才可能对这款企业办公工具拍板使用。所以企业微信首先要考虑的并非是普通用户即员工用户的感受，而是站在企业老板的出发点去思考，究竟老板们想要的是什么？我想要么是能够细致精准的管理员工，要么是能随时随地的找到员工，但绝对不会是不打扰员工。
基于这一点，不同于C端的大部分产品可以通过免费、补贴模式进行强势推广，B端产品注定是要收费的，原因很简单，企业作为B端产品的用户更在意的是产品的服务优劣，而非是否免费，就目前来看，企业微信的商业模式仍不明确，仅仅一个免费使用并不足以遮掩这一点。
其次，无论是钉钉、纷享销客，还是其他企业IM产品，相较企业微信都有一个巨大的优势：时间。仅以二线的imo班聊为例，其就具有超70万的企业入驻量，更不要说纷享销客等一线产品可能近千万的用户了。它们远早于企业微信起步，在长时间领跑的基础上，企业微信又只推出了标配等级的功能，用户们更加没有道理改弦易辙了。
再次，微信和企业微信或许是两码事，但名字上的高度重合会带给用户一种奇怪的感觉，这种关联性总会让人在看到企业微信的时候想到微信，这一点就与企业微信把工作和生活分离的初衷相违背了。
最后但同样重要的一点是，虽然腾讯很早就预见性地推出了企业QQ并尝到了企业级市场的甜头，但企业级服务市场已经不是新鲜领域了，场上早已拥有众多取得了不错成绩的厂商。正如上文所说，企业级市场的一个特色是数据迁移问题，即在使用某家的产品后，如果采用其他家的产品会面临一个数据迁移的问题。所以企业微信如何从其他友商那里夺取用户是必须面对的重大问题，也是生态问题。
无论如何，纵观现在的企业移动办公市场，企业微信并不具备什么优势可言，反而有很多落后的方面需要拍马追赶。但好在当前行业内并未有霸主级别的产品，微信又具备相当程度的用户忠诚度，在这个基础上，如果企业微信能够尽快的实现功能优化，进行差异化竞争，提高用户满意度。那么这一领域究竟鹿死谁手，也还值得期待。
本文系作者 科学的fan
来源：钛媒体
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观点
SaaS创业大风口上，需要关注的7点经验和4个教训
在分析了美国45家SaaS上市公司后，可以发现从2005年以来的SaaS行业每年增长率都远高于GDP增速。在美国发展了10年，SaaS上市公司增速能保持在28%到30%左右，这说明SaaS是一个经久不衰、持续增长的行业。
IDG资本投资经理刘雨坤认为不论是工具型SaaS还是垂直型SaaS，在中国都是每年能增长20%到30%的系统性机会。
关于SaaS业务的七点经验
在SaaS圆桌论坛上，创业者从产品、渠道、收费模式、时间窗口、竞争策略、共享用户和闭环体验等七个方面，总结了SaaS业务成功的经验。
产品与渠道。微知是一家基于SaaS平台为企业提供人力资源服务的创业公司，能帮助企业降低运营成本、提高管理效率。微知相当于把SaaS服务像消费品一样销售，在一年多的时间里就实现了服务全国6.8万家企业的400多万会员。微知创始人胡江龙介绍说，能够做到这一点，有两个很关键前提：成熟的产品和成熟的渠道商。
在产品方面，微知从2008年创业到2013年这五六年的时间，最大的挑战在于搞定全国30个省400多个市的复杂体系，帮助全国企业实现了异地委托、全国服务。微知用6年时间开发出4000多套模型支持400多城市的企业高效率服务，这是核心竞争所在。而在渠道方面，人力资源行业本身存在了几十年的传统HR机构，微知把后端的处理能力推给HR机构，通过HR机构很快接入了企业群体。
收费模式。红圈营销一直坚持收费模式，从2009年1月成立以来，到第一款产品推出都一直是持续收费模式。红圈营销CMO刘豪中认为只有收费才能获取到客户真正的需求，因为收费客户的任何需求都是最重要的。如果是免费模式，反而不利于产品的提升。
刘豪中还表示，做垂直行业需要大量的人力成本、资金成本、时间成本，因此不会随便进入某个垂直领域。在生态平台方面，阿里的钉钉是一个非常大的生态圈，有品牌、有技术、有资本和免费的技术，是进入垂直应用的入口之一。
时间窗口。野狗实时后端云创始人刘之说，在中国任何一个领域只要有市场，在两年到三年之内，每个赛道上都挤满了人。所以市场看似很大，但是留给创业者的时间窗口，可能只有两年到三年，这期间必须快速地冲到行业第一。
在云计算市场，美国的竞争格局基本上IaaS业务竞争已经结束了，在中国阿里云占有大部分IaaS市场。现在，亚马逊云正从IaaS向上发展，Google正从PaaS向下发展，IaaS、PaaS和SaaS之间的界线将越来越模糊。阿里云未来会进入到整个行业生态链，创业者在选择方向和判断时间窗口的时候，一定要注意巨头的变化。
竞争策略。整个市场非常大，想象空间也非常大，怎么从竞争中脱颖而出？智齿科技创始人徐懿表示，这首先是价值问题，要针对每一个目标客户包括细分市场做大量研究，发展针对细分市场的产品以及销售策略；其次ToB服务与客户业务的融合非常紧密，本身很难被替换，要通过不断进化ToB产品和迭代服务，保持长期竞争力。
共享用户。青藤云安全创始人张福总结经验，当安全变成了云安全之后，就把企业连接在一起，一家企业遇到的安全问题、经验和教训可以共享给其它企业，从而总体降低安全的成本。未来，安全业务在中国的整个盘子一定会从现在的十几亿、几百亿变成上千亿的规模。未来的十年将是中国的企业级市场发展非常快的十年，在这里有很大的机会。
闭环体验。西域网创始人叶永清认为，今天做SaaS的企业，想完全通过SaaS赚钱，其中80%到90%不可行。SaaS应该是免费的服务，通过积累了大量免费的用户，上面再叠加电商和供应链金融服务，这样才会形成一个整体的闭环。
SaaS创业的四个教训
成功的经验往往建立在失败与教训的基础上，SaaS创业都有哪些教训呢？
产品周期。银承库创始人王唯东说，想做出一个产品满足所有需求，对于创业公司来说几乎是不可能的。在创业初期，选择的产品路线不同，周期也不一样。投资人经常会抱怨说，产品上的速度太慢。但就金融产品来说，一旦出错可能一张票20万就没了，所以必须很谨慎。
营销过程。对于银行、券商等大型机构来说，想要让他们接受一个新模式会比较困难，而且大型企业的内部决策流程、机制等也很令人头疼。群星金融创始人姚猛说，把大型企业的流程跑通，时间周期可能是三个月、五个月、六个月甚至一年。因此，必须把大周期切分成很多小阶段，在接触企业业务的时候，每一个反馈都要非常关注，有更多耐心去做大型客户的工作，建立一个真正能够对话的团队。
政策变化。奥林科技董事长王坚介绍说，奥林科技曾经给货代开发了一个授信业务。为每一家中小货代提供十万人民币的授信，随时可用但前提是必须使用奥林科技的软件。在推出来后的两三个月，有200多家企业采用了这个服务，但后来赶上从营业税变为增值税，奥林科技在企业注册的时候是物流发展公司的身份。因此，就遇到了开票的增值税问题，所以这个业务进行了大概差不多几个月以后就没再做下去。因此，政策变化是一个挑战。
选择入口。供应端和用户端，SaaS服务要从哪一头切入？很多传统的互联网公司切入ToB市场，往往选择从供应端切入。会小二创始人杨亮介绍说，会小二合作895家酒店，这895家三星级以上的酒店平均拥有会议室802个，平均每个月举办会议40场，空置率达居高不下。然而，在这样一个空置高的市场中，如果手里没有客户订单，酒店也不会合作。会小二选择了切入用户端，如果用户体验非常好，用户就能够帮企业进行传播。当客单价上升了之后，发现酒店端巨大的资源供给和服务供给就被调动起来了。
中国SaaS市场：下一个百亿的机会
随着国家GDP增速的持续下降，中国经济已经进入到了一个新的常态。在此基础上，劳动力的成本不断上升，企业急需降低运营成本。
36Kr研究院分析师刘姝一认为SaaS服务作为企业控制运营成本的有效方法，预计未来的增速非常高。考虑了全球SaaS市场规模，以及中国现有SaaS企业的相关数据，36Kr研究院预计2016年中国SaaS的市场规模将达到近百亿。
那么SaaS业务靠什么驱动？美国的SaaS增长主要都是以销售驱动，美国所有SaaS公司的平均销售费用率都在40%到50%左右，这一点与其它行业相比并没有不同。IDG资本投资经理刘雨坤强调，SaaS销售涉及的LTV（生命周期总价值）甚至有可能比传统软件的LTV更高。但是由于它降低了企业的使用门槛，包括第一次的销售费用和第一次的部署费用，因此SaaS不仅替代了传统软件的部分市场，同时还新增了无法为传统软件付费的市场。
就国内SaaS行业的发展来说，未来SaaS与PaaS之间的界限将越来越模糊，软件+平台的模式将得到进一步发展。 SaaS具有灵活、价格低廉、形式多变的优点，而PaaS能提供产品的多元化和定制化，目前已经可以看到一些SaaS服务供应商开始进入PaaS服务。
“在这个时代，行业大颚和初创企业都面对着巨大的市场机会。”刚刚成立的“将门”专注于服务初创企业和战略合作伙伴，将门创始人高欣欣之前是微软创投加速器的中国CEO。在百亿市场面前，也不怪乎像高欣欣等这样的外企高管们要迫不急待地走进大风口。（本文首发钛媒体，记者/吴宁川，编辑/李小年）
本文系作者 吴宁川 ,来源：钛媒体
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