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当今中型公司CHRO面临的5个挑战
摘要
2021年的CHRO要完成的任务很多，但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键，也从来没有像现在这样被依赖，不仅要最大限度地提高人才绩效，还要提高企业财务绩效。而对于那些在中端市场企业中领导人力资源职能部门的人来说，通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效，还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。作者指出了今年中型企业CHRO们最关心的五个问题，并提供了如何最好地解决这些问题的技巧。
在2021年，首席行政官的议程从未像现在这样艰巨。除了正常的工作量之外，CHRO还面临着各种挑战，这些挑战直接影响到公司的恢复和发展能力。
对于中型企业和新兴企业的CHRO来说，议程尤其困难，他们通常必须以小公司的资源来应对大公司的考验。例如，一个拥有300名全职员工的企业，通常只有三四个全职人力资源人员，足以应付正常的业务，但无法应对非常态的挑战。
而2021年的挑战再不寻常不过，我们的研究和经验表明。去年年底，我们与AchieveNEXT的CHRO联盟进行了两个项目--一项调查和一项最佳实践研究，该联盟是一个由2000名来自美国中等市场公司的CHRO组成的点对点网络。我们中的一个人（Robyn）负责监督该网络，另一个人（Dina）是该网络的成员，在其全球顾问委员会中任职，并负责Faulkner汽车集团的人力资源，该集团是一家拥有89年历史的家族企业，在宾夕法尼亚州的28家汽车经销店和10个碰撞中心拥有近1600名员工。
基于这些研究、我们的经验以及CHRO联盟成员的经验，我们确定了中等市场CHRO的五个首要问题。这些挑战中的每一个都与其他挑战相互交叉，但其中一个问题的解决方案可以帮助其他问题。
管理回归劳动力增长
我们的情绪研究数据显示了这些问题的范围。在大多数公司薪资缩减或保持稳定的一年后，超过61%的中等市场公司表示，他们将在2021年增加员工人数，而只有4%的公司会进一步减少员工。
但在2019年行之有效的招聘做法在2021年可能行不通。新员工将从哪里来？在这种新环境下，中型企业如何才能让自己的案例（即推销自己的雇主品牌）发挥作用？应聘者应该如何面试？无论新员工是在现场还是在家工作，入职和融入的最佳方式是什么？
对员工进行再培训和提高技能
同时，现有员工--无论是公司整体还是人力资源部门的员工--都需要学习新的技能，主要是数字技能。培训在CHRO的优先级列表中排在第二位，仅次于招聘，但超过55%的中等市场CHRO告诉我们，他们的培训和发展能力要么很弱，要么极弱，考虑到他们的人员稀少，这并不奇怪。
对数字和数据分析技能的需求加剧了这个问题，因为人力资源团队本身往往缺乏这些技能。16%的中等市场人力资源领导者表示，他们部门的首要挑战是解决人力资源流程、信息系统和分析工具使用方面的弱点--这些弱点的暴露是因为流行病迫使人力资源部门更多地依靠技术来完成工作。
改造人力资源系统和流程
提高技能和技术是相辅相成的。在 Faulkner Automotive，我们面临的许多问题与软件的可用性关系不大，而更多的是我们如何利用我们所拥有的软件。在疫情发生之前，我们可以利用现有的零碎技术完成工作。我们掌握了工作方法。许多员工忽视了我们为他们提供的培训，而我们却任由他们这样做。
当客户互动越来越多地转移到网上，我们开始在家工作时，这种拼凑的方式就崩溃了。我们的电脑被硬生生地连接到了办公室网络上。有一段时间，我们甚至无法获得足够的笔记本电脑。一旦我们能够储备笔记本电脑并大幅提高远程利用率，线路和服务器就会出现故障--虽然不是全面故障，但足以凸显出所需的基础设施升级（例如，改进我们的客户关系管理软件，并将我们的人力资源信息系统与会计系统整合）。
提升员工敬业度和生产力
随着最严重的疫情过去（或我们希望如此），人力资源领导者面临着第四个挑战：在远程、混合或其他变化的工作场所环境中，重新激发员工的参与度和生产力。在远程、混合或其他改变了的工作环境中，为员工的参与度和生产力重新充电。职业倦怠--不仅仅是 "Zoom疲劳"--太常见了，因为远程员工经常每天在办公桌前坐12个小时，没有Covid之前工作生活中的自然休息和非正式聊天。新的文化鸿沟可能会打开--例如，那些大部分时间可以在家工作的团队和没有这种选择的一线员工之间，甚至在舒适的家庭办公室和厨房餐桌工作的员工之间。
在福克纳公司，我们发现职场中的员工比之前预想的更需要与经理的互动，哪怕只是为了减少焦虑，在期望和规则发生变化时当下分享信息，建立友谊。人力资源领导者还必须掌握不断的法规变化。来自疾控中心和当地卫生官员的更新给留在工作场所的经理和员工带来了很大的压力。
当疫情开始时，绩效管理被置于次要位置，因为企业在努力远程操作、寻找现金、适应和生存。但是，近一年后，通过绩效管理流程投资于人才培养成为CHRO的重点。超过50%的情感研究参与者将他们的绩效管理流程评价为极弱或弱。
临时或无效的绩效管理流程会扼杀企业的发展，因为企业无法发现和奖励最有生产力的员工（而淘汰生产力最低的员工）。薄弱或不存在的绩效管理酿成了一种不信任、不确定和偏袒的有毒文化，在这种文化中，员工感到被边缘化，不知道他们需要做什么才能成功，或者不理解为什么一个人得到了晋升而另一个人没有。
这些问题因流行病而加剧，对中等市场的公司打击特别大，因为他们很可能一直依赖非正式的人事流程，并可能错误地认为正规化的绩效管理过于官僚。投资于员工--尤其是那些具有高潜力的员工--是中等市场CHRO议程的重中之重，因为这对于挽回任何生产力损失、激发员工队伍的活力，进而推动2021年的企业业绩至关重要。
解决紧迫的多样性、公平和包容性问题
最后，多样性、公平和包容(DEI)是当前文化氛围下的优先事项，乔治-弗洛伊德之死将其推上了风口浪尖，这也是2021年变革组织的首要任务。虽然在2020年夏天开始的种族动荡之前，许多企业都在宣传对DEI的承诺，但这些事件是一个启示性的催化剂，说明需要一个更具战略性、综合性、全面性的方法。此外，Covid-19本身和组织对它的反应（从学校关闭到裁员）对妇女和少数族裔的打击尤为严重。
展望2021年，近75%的情感研究参与者表示，DEI对其企业未来的财务表现和可持续性有些关键到非常关键。中等市场CHRO的真正问题是，在企业变革这一特别复杂的领域，如何在已经满盘皆输、马力不足、真正的专业知识有限的情况下完成这一任务。
如何应对挑战
在中端市场HR资源如此紧张的情况下，领导者如何应对如此大的议程？根据我们的经验，这里有四个建议。
不要单打独斗。这些举措中的每一项都有天然的盟友。例如，劳动力优化是你和首席运营官都能从中受益的事情。争取那个人作为共同发起人、资金来源等。
从同行那里获得建议。很多关于这类问题的文章都是针对大公司的，对于中等市场的公司来说，可能过于昂贵、复杂或 "流程化"。同行网络可以是一个很好的建议来源，也是一种与外部顾问联系的方式，这些顾问对你的公司规模有很好的帮助。
引进外部专业知识和能力。如果没有外部帮助，往往没有足够的时间或内部专业知识来尝试解决这些更大的举措，但这是值得投资的--否则可能永远无法完成。DEI就是一个例子。很少有中型公司有足够的专业知识在内部启动一个DEI项目。
最重要的是，利用公司的战略来帮助你设定优先级，并获得CEO和其他高层领导的关注。很多时候，即使是有价值的人力资源计划，在处理了顶线增长、利润率和运营问题之后，也会被视为组织的后顾之忧（"好的东西"）。当CHRO能够从业务运营到人员项目中画出一条直线时，事情就变得简单多了--例如，帮助销售代表发展远程销售的技能，或者通过将人力资源信息系统连接到CFO办公室来提高效率。这一点在中型企业中其实比大型企业更容易做到，部分原因是高管团队更加紧密，而且精通业务的人力资源领导者往往可以直接与客户、供应商和投资者进行互动，而大型企业中的同行很少能做到这一点。
2021年的CHRO要完成的任务很多，但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键，也从来没有像现在这样被依赖，不仅要实现人才绩效的最大化，还要实现企业财务绩效的最大化。而对于那些在中型企业中领导人力资源职能部门的人来说，通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效，还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。
by Robyn Forman Pollack and Dina Perreault
来自hbr.org
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【旧金山】云端薪酬工具OpenComp完成460万美元种子轮，估值3000万美元
总部位于旧金山的OpenComp以3000万美元的估值获得了460万美元的种子轮融资，因为它希望帮助初创企业正确处理员工薪酬。
本轮融资由TIME Ventures、Medium的Ev Williams以及Dropbox、Salesforce和Twitter的早期高管领投。
OpenComp基于云计算的平台旨在通过其专有的数据集，帮助IPO前的公司创建有竞争力的报价，准确预算并了解他们未来的现金需求。该平台还旨在确保公平的薪酬和不同类别的代表性。
"很多科技初创公司都面临着人力资源方面的挑战，其中最大的挑战就是围绕着薪酬。"联合创始人兼CEO Thanh Nguyen说。
OpenComp介绍
据该公司称，自1月份OpenComp软启动以来，已有580多家公司注册了这个基于云的 "免费增值 "平台。它还获得了35个付费客户，他们可以获得公司提供的附加服务和咨询。
"薪酬是创业历程中最破碎的部分--至少是第二或第三位，"投资公司WndrCo创始人兼管理合伙人、Dropbox前CFO苏杰-贾斯瓦(Sujay Jaswa)说。
贾斯瓦说，在过去的一年里，它只会变得更加破碎，因为公司试图根据地理环境来计算薪酬，由于流行病的影响，劳动力分布和远程优先的劳动力更多，。
他补充说，对薪酬的期望也因人而异，这取决于该潜在员工是来自大型科技公司还是小型创业公司。
"薪酬是人们考虑最多的，可能比他们对工作的考虑还要多，"他说。"但没有任何工具可以解决这个问题。"
未来的OpenComp正试图改变这种状况。
Nguyen表示，该公司将利用新的资金部署更多的营销活动，加大对市场的推动力度。他说，该公司有7名全职员工和一个海外工程部门。
Nguyen补充说，该公司认为市场上没有真正的竞争。虽然像LinkedIn这样的网站提出了工资的近似值，但他说，没有人拥有OpenComp从其创始团队多年的市场经验中获得的数据集。他说，随着更多公司加入该平台，这些数据只会越来越多。
Nguyen表示，该公司最终可能会探索增加上市公司作为客户，但该公司早期的重点仍将是初创公司和上市前的公司--因为这类公司的补偿问题只会越来越多。
"这是一个效用问题，"他说。"现在，补偿在公司的生命周期中更早地发挥作用。你需要尽早把它做好。"
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【爱尔兰】员工体验创业公司Workvivo
当大多数员工都在远程工作时，保持公司文化对每个组织来说都是一个挑战--无论大小。
即使在COVID出现之前，这也是一个问题。但随着这么多员工在家工作，这个问题变得更加严重。雇主必须小心翼翼地让员工不感到与公司其他部门脱节和孤立，并保持高昂的士气。
进入Workvivo，这是一家总部位于爱尔兰科克的员工体验创业公司，由Zoom创始人Eric Yuan和Tiger Global支持，在过去一年中稳步增长超过200%。
该公司服务的企业规模从100名员工到超过10万名员工，拥有超过50万用户。据首席执行官兼联合创始人约翰-古尔丁（John Goulding）介绍，自推出以来，它的留存率达到了100%。客户包括Telus International、Kentech、A+E Networks和Seneca Gaming Corp.等。
Workvivo由Goulding和Joe Lennon于2017年创立，于2018年年中推出了员工沟通平台，目标是帮助企业创建 "引人入胜的虚拟工作场所"，取代过时的内部网。
"我们不是关于实时的，我们更多的是异步沟通，"Goulding解释说。"我们有很多事务性的工具，通常承载着更大的信息，关于公司正在发生的事情以及正在发生的积极事情。我们更注重人与人之间的联系。"
利用Workvivo，公司可以通过社交方式提供CEO最新的信息、对员工的认可--"更多的是塑造文化的东西，这样工人就可以真实地感受到组织中发生的事情。" 它在第二季度推出了播客，在第四季度推出了直播。
2019年，Workvivo向Zoom的袁先生展示了它的产品，袁先生最终成为该公司的第一批投资者之一。
然后在2020年5月，公司在A轮融资中筹集了1600万美元，由以大型成长型融资闻名的老虎环球领投。
Workvivo早在COVID-19大流行之前就已经建立起来了，它在去年找到了一个合适的位置。而对其产品的需求也反映了这一点。
"自从COVID来袭后，增长速度加快了，"Goulding告诉TechCrunch。"我们在收入、用户、客户和员工方面的规模比流行病开始前增长了三倍。"
他说，这家SaaS运营商每年的交易额从5万美元到接近100万美元不等。Workvivo总部位于欧洲，在82个国家开展业务。但其大部分客户位于美国，其80%的增长来自美国。
这家初创公司于2020年初在旧金山开设了一个办事处，它正在扩大该办事处。目前，其65人的团队中有30%的人在美国，还有一些人在其他州远程工作。
虽然Workvivo不愿透露硬性的营收数据，但Goulding只表示，考虑到公司 "处于非常强大的资本状况"，它不会很快寻求额外的资金。
为了解决同样的问题，微软上个月推出了新的 "员工体验平台 "Viva，或者用非营销术语来说，它对大多数大公司倾向于为员工提供的内部网网站的新看法。微软此举，除了Workvivo之外，还在与Facebook的Workplace平台和Jive等公司进行竞争。
尽管这个领域越来越拥挤，但Workvivo认为自己比竞争对手更有优势，因为它与Slack和Zoom整合得很好。
"我们在生态系统中与Slack和Zoom并肩而坐，"Goulding说。"有Zoom、Slack和我们。"
Slack是实时消息和眼前发生的事情，而Zoom是实时视频和 "关于当下"，他说。
在Goulding看来，微软的新产品还没有经过验证，是一种反动的做法。
"很明显，数字工作场所的中心有一场战斗要打赢，"他说。"我们是来捕捉组织的心跳，而不是脉搏。"
作者：Mary Ann Azevedo 来自 TC
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【以色列】全球劳动力管理平台Papaya Global全球完成C轮1亿美元融资，估值超10亿美元。
面向远程工作时代的全球人员管理平台--2020年其收入连续三年增长三倍--为管理和支付全球各类员工提供了一个完全合规的简单解决方案。
以色列特拉维夫2021年3月4日 -- 改变全球就业状况的行业领先劳动力管理平台Papaya Global今天宣布，已在C轮融资中筹集到1亿美元，使公司估值突破10亿美元。
新的投资是继Papaya在不到6个月前宣布获得4000万美元B轮融资后的又一笔投资。
新一轮融资由GreenOaks Capital Partners领投，IVP Ventures和Alkeon加入，现有投资者Insight Venture Partners、Scale Ventures、Bessemer Ventures、Dynamic Loop、New Era和Workday Ventures、Access Ventures和Group 11参与。新的投资使Papaya的总资金达到1.9亿美元。
Papaya的SaaS软件将140多个国家的所有劳动力管理任务统一在一个平台下--从入职到工资和支付。最近，Papaya推出了HRIS功能，以增强就业体验，从根本上简化劳动力管理。
Papaya对整体劳动力的创新方法--让企业可以在任何地方雇佣和管理顶尖人才，并提供高水平的员工体验--迅速将Papaya推向了全球劳动力市场的领先地位。
Papaya将利用新的资金来满足其全球劳动力管理平台的强劲需求，加强其市场领导力，并投资于其产品、工程和上市团队。
Papaya Global由首席执行官Eynat Guez、首席运营官Ruben Drong和首席技术官Ofer Herman共同创立，一直处于超速增长的轨道上。此次投资是在过去3年每年收入同比增长300%的基础上进行的，反映了对Papaya在全球劳动力管理方面的独特产品的强劲需求。
"我们在2016年做了一个大胆的预测，即Papaya的技术将成为全球劳动力最重要的创新，我们将成为劳动力管理的标准，就像ERP在财务领域一样。"Papaya的首席执行官兼联合创始人Eynat Guez说。"市场已经证明了这个预测是正确的。"
"随着公司转向远程办公，合规性变得越来越复杂，我们看到了对Papaya解决方案的大量需求，即使是在充满挑战的商业环境中，"Guez女士补充道。
"Papaya Global已经建立了一个一流的解决方案，通过一个单一的玻璃窗来实现新员工的入职，自动化薪资管理，以及管理全球员工队伍。近年来，无论是成长中的公司还是成熟的公司，都极大地改变了他们的工作方式，而Papaya也因此取得了令人瞩目的增长。我们很高兴能够继续支持他们，因为他们正在寻求简化世界上一些最大公司面临的日益复杂的挑战，"Greenoaks Capital合伙人Patrick Backhouse说。
"现代企业越来越多地希望通过寻找可以更快速、更高效地雇佣和创新的地域来应对核心市场的人才短缺和成本上升，"Alkeon的普通合伙人Mark McLaughlin说。"Papaya领先的技术使他们的客户能够以一种与现有业务协同的方式，在全球范围内无缝扩展其人力资本足迹。"
由于Papaya的人工智能和RPA流程，其与所有数据工具（如费用管理、时间和考勤等）的整合能力，以及先进的商业智能，可以实时提供可操作的劳动力支出报告，客户可以在几周内（而不是几个月！）上线全球客户。
"Papaya不仅提供了该领域最好的技术，而且还提供了被客户称为 "震撼人心 "的客户体验，这是一个独特的卓越中心，可以支持客户在全球范围内的合规、福利和劳动法方面的需求。"Guez女士补充道。
凭借支持所有雇佣选项（薪资、EoR和承包商）、员工参与、薪资和全球支付的无缝平台，Papaya's正在重新定义全球人员管理类别。
关于Papaya Global
Papaya提供人员、薪资和支付管理解决方案，支持140多个国家的各类全球雇佣（薪资、EoR和承包商），以消除全球雇佣的障碍，加强协作和参与，并提供一流的雇佣体验。
基于云计算的自动化SaaS平台提供了从入职到持续管理和跨境支付的端到端解决方案。该平台可与所有现有的人力资源信息系统管理工具集成，提供实时的商业智能，并消除错误。它将所有员工信息收集到一个地方，创建一个高度可见的系统来跟踪工资支出。该平台确保了GDPR和SOC的合规性，以保持最高标准的安全性。
Papaya的团队目前遍布特拉维夫、纽约、奥斯汀、伦敦、基辅和墨尔本，并计划在全球范围内的客户、收入和员工数量同比增长三倍。Papaya的技术已被包括Gartner、Visa、NelsonHall等在内的所有全球领先的分析机构认定为在全球人员、薪资和支付领域的颠覆性技术。
有关Papaya Global的更多信息，请访问Papayaglobal.com。
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使用对话式AI使人类在工作中变得更好，并为人类带来更好的工作
德勤的想法：下一代数字工作场所将如何利用技术为员工创造个性化的体验。
如果在全球大流行的灾难中找到一线希望，那可能就是它把每个人的优先重点都紧紧抓住了的方式。从业务的角度来看，虚拟员工的工作和生活之间的界限已经瓦解，一线员工比以往任何时候都更忙。组织需要通过重新构想他们使用技术支持和增强员工力量的方式来做出响应。
值得庆幸的是，这一迫切需要不断发展的员工经验与AI解决方案的不断发展和可用性相吻合，这提供了重新进行福利投资的机会。这种由大流行引起的推动将使我们迈向“工作的未来”。
正如第三版《德勤AI年度报告》中所提到的那样，“我们正在采用最新一代的AI技术，进入了新的篇章：功能不断发展，AI的开发和实施变得越来越容易，公司正在看到收养带来的实实在在的收益。”
技术已经成熟，可以使组织部署复杂的聊天机器人和数字助理。这些解决方案使用对话式AI功能为员工创造了超越人类所能提供的体验。这些机器人可以从根本上改变工作场所交互的方式，具有解决查询，自动化管理任务，提示正确行为以及提供数据和见解的能力，以改善“即时”决策。
许多组织一直在努力利用对话式AI的全部功能，但是现在是时候弄清楚了，因为组织提供这种“始终在线”和个性化支持的需求从未像现在这样重要。
AI技术风暴来临
在大流行之前，员工福祉已经是首要任务。在德勤（Deloitte）的2020年全球人力资本趋势 研究中，这是重要性排名最高的趋势，近9000名受访者中有80％认为它对组织的成功至关重要或非常重要。不过，只有12％的受访者表示他们已准备好应对这一趋势。进入2021年，组织需要专注于为福利设计工作，并着重于使远程和面对面工作更具可持续性的因素。对话式AI提供了独特的功能来支持这项工作。
可以预料的是，在涉及大胆技术的情况下，尽管认识到AI可能发挥重要作用，但许多组织仍缺乏解决这一紧迫需求的战略和路线图。在德勤（Deloitte），我们在任何AI历程中的口头禅都是大思维，小思维，快速扩展，而这首先要了解当今技术的可能性。
AI技术可能性的艺术
为AI成功制定战略和路线图，需要应用设计思维原则。目标是在“重要时刻”（即员工对公司的感知变得积极或消极的可能性更高的时刻）为员工提供卓越的体验。这些时刻是使员工感到被重视和得到支持的机会，从而与他们建立牢固的联系。
在整个人才生命周期中，有许多“重要时刻”：从产假或陪产假返回，首次晋升为人事经理职位或因重组或并购活动而流离失所。这些时刻为利用可能的艺术创造了机会。
在德勤，我们已经与对话式AI市场的领导者OneReach.ai合作，探索在这些“关键时刻”提供重新构想的体验的新方法。对话式AI不仅涉及员工的入职任务的自动化。相反，它用于设计和提供下一代体验，而如果没有这项技术，这些体验将是不切实际或不可能的：
上线截止日期检测：能够监视事件和工作人员数据以“推动”人们在需要时采取措施的能力。这种类型的监视和审核效率不高，无法手动支持，使用“开箱即用”技术可能难以实现
触发文本流：能够识别工作人员的喜好并通过广泛的渠道进行交互的能力，在此示例中为SMS文本。手动替代方法通常依赖于电子邮件，电话或案例来管理交互，而这些交互并不总是“让员工见面”或考虑员工的喜好。很多时候，沟通陷入困境，工作人员被困在追赶人们以获得他们所需的支持，所有这些都可能带来负面的体验。
填充按钮：能够根据特定情况和数据显示与工作人员相关且量身定制的选项。这允许使用更多静态技术不容易创建的新的个性化水平，并且需要大量的管理开销才能手动交付
计划信息：通过数字助理或礼宾服务体验，可以拉回后端日历数据以减轻计划负担。计划通常需要大量的管理工作来协调可用性和管理变更。基于机器人的方法为新员工提供了更无缝，更轻松的体验
循环中的人类：在需要时让人类参与提供支持的能力也会使随着时间的推移继续训练机器人的能力民主化。这是高级功能，但是当机器人向人类查询解决方案时，它可以从他们的响应中学习并提供扩展的支持，而无需技术开发人员的参与。民主化的概念为企业所有者提供了直接发展技术能力的机会，从而加快了持续改进和实时更新的速度，从而为员工提供了更好的体验
使用上面列出的功能，我们可以使员工的入职体验更轻松，更有意义。在他们的喜好驱动下，减少了手动操作，它变得无摩擦。通过消除常见的痛点，这种类型的体验使新员工可以专注于更重要的人事要素：学习如何驾驭新组织，建立网络并迅速在新角色中发挥作用。
AI技术说起来容易，做起来难
在德勤，我们与各行各业的众多客户合作，只有极少数的“成功案例”，企业以变革的方式部署了会话式AI。我们已经看到聊天机器人通过帮助员工找到例行问题的答案来减少服务中心的呼叫量，但是很少有经过架构的数字助理通过复杂的，端到端的“重要时刻”来指导员工的示例，例如上面的新员工入职示例。
该技术是可用的，那么组织为什么要努力实施它？为什么我们不让员工更轻松地进行工作场所的互动？我们发现了影响旅程各个阶段的常见障碍，并在下面提出了如何克服这些障碍的想法。
挑战1：建立业务案例。自动化和AI的早期专注于效率和容量创建。通过投资机器人，可以释放多少FTE（等同于全职；一个员工在全职工作的小时数）？这种类型的业务案例相对简单，但是支持任务级别的自动化往往会产生增量价值。我们还发现，在2020年人力资本趋势研究中，只有 12％的受访者将AI视为替代员工的解决方案。这表明AI不仅涉及削减成本，但您仍然需要理由和资金来投资新技术功能，并且很难围绕变革性和概念性内容构建业务案例。
我们建议通过将技术投资与业务成果（例如提高的保留率和生产率）联系起来，将重点转移到构建“价值案例”。量化具有挑战性，但如果定位正确，则会为变革带来更引人注目的动力。例如，一项研究表明，员工将 25％的时间用于寻找完成工作所需的信息。想象一下，能够节省一部分时间专注于更重要的活动以及它可以为组织创造的价值。
它还有助于建立具有多种功能的联盟。人力资源，IT，设施和其他部门可以结合力量和预算，以更全面的方式转变劳动力体验，并消除员工在复杂组织结构中的负担。传统上，新员工入职归人力资源所有，但在以上示例中，我们合并了请求通常由IT或设施管理和配置的资产的功能。需要采用联盟方法来设计从员工的角度来看有意义的跨职能解决方案。
挑战2：为AI奠定基础。人工智能解决方案在很大程度上依赖于数据和洞察力来发挥作用，这产生了一种误解，即组织在考虑采用更先进的技术之前需要先建立“基础”。现实情况是，对话式AI和其他解决方案可以改善劳动力体验，而无需成熟的基础架构。在上面的新员工入职示例中，我们使用了 AI平台 充当前端“协调器”，能够在后台引用多个应用程序和数据源。这种开放平台方法使组织能够构建所需的集成和工作流，以提供简单而富有成效的体验，从而使工作人员能够更轻松地浏览分散的系统环境。使用这种方法，您可以从小规模开始并迅速扩展。
挑战3：为工作找到合适的工具。该会话AI厂商市场支离破碎，混乱。许多大型组织将（也许应该）最终获得多种解决方案。企业技术提供商已经在原生的会话AI解决方案上进行了投资，该解决方案提供了一种无需添加新供应商即可轻松进行实验的途径，但是功能仍在日趋成熟。许多IT功能已经建立了企业标准平台，可以“灵活地构建自己的机器人”，但是并不能在所有用例中都起作用，并且部署和维护起来很麻烦。
市场上还有许多点解决方案和特定于功能的供应商可以考虑，但是他们通常要承担很高的技术成本。对于许多组织而言，可能的结果是实施能够执行类似操作的多种工具，并且在为复杂而端到端的“重要时刻”（例如新员工入职）提供解决方案方面存在差距。低估这种必然性会迅速适得其反，并给员工带来负面的或更混乱的体验。我们建议为何时以及如何使用不同的会话式AI工具建立清晰的策略和治理模型，并重点关注劳动力体验。
挑战4：专注于会话设计。对话式人工智能就像水一样。如果以正确的方式应用它，它可以流动并填补应用程序之间的空白，从而提供真正无缝的用户体验。但是，对话式AI计划的价值和成功取决于体验驱动设计的质量。德勤最近与客户合作，部署了一个相对简单的虚拟代理，该代理能够通过聊天界面回答问题并搜索知识库。首次启动后，客户端可以通过虚拟代理提供令人满意且有用的响应，从而使近60％的聊天互动自动化。
另一个组织部署了相同的供应商解决方案和用例，但自动化的成功率仅为5％。更为有效的示例将设计重点放在简化机器人的定位上，并专门设计了基础知识库来支持聊天，一次提供了目标信息的小片段。在另一个示例中，查找并发起与该聊天程序的聊天更具挑战性，并且该知识库是为自助式在线阅读而构建的，该聊天在无意间产生了较长且通常无助的响应。结果，工作人员很快选择了人工支持，而不是阅读虚拟代理提供的密集段落。
为了克服这些挑战，我们建议对体验设计进行广泛的研究，以解决以下说明性问题：
员工将如何访问机器人？
他们将如何知道如何访问该机器人？
他们还需要与哪些其他应用程序或漫游器进行交互，以及如何将流量引导到正确的位置？
机器人需要参考哪些信息和数据来支持用例？
必要信息的结构如何？
机器人将如何向工作人员打招呼，以及一旦发起对话，该如何组织对话？
如果僵尸程序无法提供支持，我们将如何参与人类活动？
预期的结果是什么？
我们将如何衡量绩效以确保创造成果？
挑战5：建立所需的人员能力。大多数组织都面临人才挑战。不仅在“可能的艺术”的理解上存在差距，而且利用技术进步所需的能力也供不应求。对诸如解决方案架构师和增强专家之类的尖端工作的需求很高，将需要传统上与AI领域无关的UX技能。
UX领域虽然可能涉及面广，涉及面广，但也未能跟上与AI的发展相吻合的需求，这给组织寻找合适的人才带来了挑战。弥合差距的方法是通过有意地制定策略来雇用和开发人才，以在UX和AI的交汇处进行操作。找出这一点的组织将能够提供解决方案的能力，这些解决方案能够通过更有效的人才吸引，开发和保留做法来创建生产力更高，敬业度更高和绩效更高的员工队伍。这是一个巨大的胜利。
大处着眼，小处着手，快速扩展
最好的入门方法是建立针对员工体验的数字化战略和路线图，并以您的组织将愿景变为现实所需的技术和解决方案为基础。使用现实生活中的例子和故事来验证您的想法。对于大多数组织而言，这意味着要整合对您的员工至关重要的数字体验，并选择合适的工具来交付这些体验。一旦有了正确的工具，就可以确定一个或两个最高价值的用例的优先级，以开始进行工作。通过倾听员工的声音寻找“重要时刻”。好消息是，他们通常会抱怨自己的挫败感，这可以帮助您确定对自己的经历产生积极影响的最高价值的机会。
随着组织争相采用这一新的智能技术浪潮，并为其员工带来丰厚的，高价值的体验，至关重要的是集中精力于战略和路线图，这些战略和路线图将使您获得小小的胜利并尽早创造动力。充分利用会话式AI的力量是一门新学科，您不应指望一开始就将其正确，但您需要证明其成果以维持资金和领导支持。
在成功的基础上继续前进，可以加速这一过程。扫描组织以查找AI的实验内容，并开始建立一个共享信息的联盟。从外部延伸到您的生态系统网络以获取广阔的视野并征求想法。因此，继续大胆思考。从发现对您的员工而言重要的时刻开始，然后反复进行自动化和增强方法。一旦开始以这种方式释放可能的艺术，您将能够迅速扩展规模，并使您的组织突飞猛进。
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Greg Vert
原文标题：Using Conversational AI to Make Humans Better at Work, and Work Better for Humans
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【英国】Cutover完成了3500万美元B轮融资，用于协调人类和机器之间的工作和自动化
英国伦敦--2021年3月3日--首个实现人机无缝协作的企业级工作编排和可观察性平台Cutover今天宣布获得3500万美元B轮融资，由Eldridge领投，现有投资者Index Ventures、Sussex Place Ventures和Contour Ventures共同投资。
Cutover还宣布，其收入已经翻了一番，因为企业对确保在全方位的应用程序和基础设施中顺利协作和协调分布式工作实践的需求不断增加。公司的客户已经依靠Cutover来自动化和协调整个企业中关键的、有时间限制的工作，提供复杂的发布和运营弹性，并实现应用程序的持续可用性。
随着企业适应新的、更快的工作方式，这项投资将使Cutover这家在2020年将员工人数增加近三倍的公司能够在其平台的势头和规模上更上一层楼。现在，Cutover的客户有了一个工具，可以加速人机协作的潜力，使他们能够以可观察的方式规划和协调整个企业的关键和复杂工作。
"企业领导者面临的压力并不新鲜，他们需要以更快的速度和更强的弹性来实现更多的变革。然而，向分布式和远程工作团队的转变使其更具挑战性。因此，我们看到数字化转型和推动工作从模拟到数字，在C级议程上迅速上升，"Cutover首席执行官Ky Nichol说。"迎接这些新挑战的能力将取决于在人类和机器之间建立尽可能好的合作，并将使未来的领先组织脱颖而出。Cutover很自豪能够提供世界上第一个能够实现端到端可观察的工作编排的平台，我对这笔B轮融资将使我们在推动我们的平台更上一层楼、扩展到新的垂直领域、增强我们的产品能力、提高我们的客户服务能力以及为未来的工作提供载体的方向感到兴奋。"
金融服务（包括美国五大银行中的三家）、技术、零售和保险业的领先企业已经在使用Cutover发布软件、进行云迁移、颁布运营弹性、应对事故或启动IPO。在每个用例中，这些客户都在产生效率、可见性和控制以及全面的审计跟踪。
在未来的一年里，Cutover将寻求在工程和产品方面的投资和能力翻倍，建立一个最适合当今经济环境中普遍存在的快速变化步伐的不断发展的平台。重点领域包括事件响应和运营风险，提供越来越多的开放API连接，使客户能够轻松地将Cutover纳入更广泛的工作流程，并加强其与DevOps工具的集成。
这种增长轨迹包括投资于持续的招聘和启动战略，以培养一个多元化、包容性和公平的文化，建立一个具有丰富技术和企业经验的鼓舞人心的团队。目前专注于金融服务行业，随着2021年的发展，Cutover将把其专业技术和使用案例扩展到技术垂直领域，专注于销售、客户关系管理和企业管理。
关于Cutover
Cutover 是工作编排和可观察性领域的领导者，使团队能够以更快、更智能和更高的可视性来规划、编排和分析复杂的工作。
Cutover 平台在管理运营弹性、技术交付和发布、转型和业务变革计划方面积累了数十年的经验，使组织能够充满信心地快速行动。
我们受到埃森哲、巴克莱和德勤等全球领先企业和机构的信任，我们的使命是通过在新的工作模式中协调人类和机器自动化，实现更大的业务成果。
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【纽约】建筑工人入职和合规管理平台GoContractor宣布获得500万美元A轮融资
新的资金将允许GoContractor在美国和欧洲进一步扩大规模，在增长的市场中引进更多的人才，并沉下心来进行研发，同时继续为我们的客户提供一流的支持。
纽约市，2021年2月17日 建筑工人入职和合规追踪数字化的领导者GoContractor今天宣布获得500万美元的A轮融资，由美国Building Ventures和Ironspring领投，现有投资者继续参与。新的资金将使GoContractor进一步扩大在美国和欧洲市场的规模，壮大其销售、支持和营销团队，并增加对其位于爱尔兰的研发组织的投资。
GoContractor是唯一的工人和分包商入职和数据管理解决方案，专门专注于培训、管理和连接建筑行业的总承包商与其工人和分包商。
"我们很高兴能与Building Ventures和Ironspring合作，他们在建筑行业都有出色的业绩和非常稳固的地位，"GoContractor首席执行官John Naughton说。"BV和Ironspring与我们一样，对改造建筑业有着同样的激情和热情，并且了解通过在线平台将工人联系起来并进行资格认证，从而安全进入全球各地的建筑工地的重要性。"
"随着竞争的加剧，劳动力短缺，以及最近的全球大流行病，现在建筑行业正在以前所未有的水平快速采用技术 "Building Ventures的联合创始人兼普通合伙人Travis Connors说。"GoContractor已经表明，建筑行业内工人层面的技术采用不仅是可能的，而且已经证明是可以做到的。"
"GoContractor在与爱尔兰超过25万人的全体建筑工人联系并提供COVID-19培训的同时，也与一些世界顶级建筑公司在美国市场建立了稳固的立足点。我们很高兴能支持GoContractor完成它的使命，即连接、培训和鉴定建筑劳动力，同时提高全球建筑工地的安全性和降低风险，"Connors说。
"Ironspring希望投资那些通过数字创新改变工业格局的公司。我们被GoContractor所吸引，因为它像激光一样专注于提高建筑行业的安全和合规性，同时为一个重要且无处不在的工作流程--工人入职到工地--提供现实世界的日常时间节省，"Ironspring联合创始人兼管理合伙人Adam Bridgman说。"此外，GoContractor所做的工作证明了数字入职不仅是一种可行的替代亲临现场的流程，而且可以迅速地大规模推广，这只会巩固我们将GoContractor纳入我们的产品组合的愿望。"
每天，大约有100万名建筑工人、分包商和支持人员在全球各地的建筑工地上接受入职和培训。传统上，这个过程是人工、亲自完成的，需要一到两个小时的课堂培训、文件收集和现场指导。有了GoContractor，整个过程可以通过任何网络设备在线完成。这意味着工人和分包商到达工作现场时已经做好了充分的准备，并事先完成了所有的文书工作和文件。
因此，项目完成得更快，而总承包商也可以放心，因为他们知道自己对每一个踏上工地的工人都有全面的记录。公司可以通过GoContractor平台验证每个工人是否接受过完整、标准化和专业的培训。
关于GoContractor
GoContractor为公司解决建筑工人层面的效率和安全问题。GoContractor在工人踏上工地之前，就帮助项目实现了安全合规性和生产效率的提升，从而将工人定向和入职流程数字化。工人可以在任何智能设备上注册、上传法规文件，甚至完成安全培训。GoContractor被美国和欧洲的小型和大型总承包商使用，致力于确保建筑工地的健康和安全。当COVID-19来袭时，GoContractor帮助超过25万名工人在爱尔兰最初的全国封锁中立即恢复工作。
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雇佣的消亡，庶民的崛起，算法的胜利 ——从组织形态变化看人力资源科技的价值主张和新范式
最近一个月，在人力资源科技市场上，有两件事被热议，其一，自由职业者平台Upwork和Fiverr国际发布财报，2020年营收分别达到3.74亿美元和1.90亿美元，之后两家公司的股价纷纷暴涨，其中Fiverr国际的市值在去年增长超过700%；其二，微软旗下LinkedIn正在开发名为“Marketplaces”服务，让平台上7.4亿用户寻找并自由职业。这两件事都与灵活用工的科技服务有关，这是否意味着大规模灵活用工的时代已经到来？从雇佣到灵活用工发生了什么？人力资源管理将做出哪些改变？人力资源科技新的价值主张和范式会是怎样的？就这些问题，本文尝试作答。
陈志雄的困惑和年广九的难题
1981年5月29日的《人民日报》，刊登了一篇题为《一场关于承包鱼塘的争论》的调查报告，披露了广东省高要县沙埔公社沙一大队第六生产队社员陈志雄，从1979年开始承包集体鱼塘，专业养鱼。他承包的鱼塘面积大，管理不过来，请了一些帮工。1981年请了5个定期一年的工人，后面还要增加雇工。而在当时有一个理论，“雇工到了8个就不是普通的个体经济，而是资本主义经济，是剥削。”雇工7个人还是雇工8个人，成了摆在陈志雄面前的一个困惑，遇到同样问题的，还有安徽芜湖的“傻子瓜子”年广久。
之后两年，关于雇工问题的讨论始终就没有停下来。当时，邓小平对雇工的态度是：看一看，不要动他们，允许一部分人富起来。邓小平在一次谈话中说：“有个别雇工超过了国务院的规定，这冲击不了社会主义。只要方向正确，头脑清醒，这个问题容易解决，十年、八年以后解决也来得及，没什么危险。”后面的故事，大家就清楚了，我国建立了社会主义市场经济，人力资源服务市场蓬勃发展。
现在看来，打工人打工仿佛是天经地义，但在当时，却是不得了的事情。虽然有当时特定的历史原因，但可以看出，雇佣这件事情，不是与生俱来的，而是和时代的发展息息相关。
资本主义萌芽与雇佣的出现
在14世纪，欧洲的文艺复兴促进了社会经济文化发展，也导致了资本主义的发展萌芽产生，在一些手工工场中，工场主招募具有自由身份的雇工，于是便产生了雇佣。在中国，大规模雇佣同样产生于明朝中后期的资本主义萌芽中，在当时的江南地区纺织、冶铁、陶瓷、茶叶等工场里，出现“机户出资，机工出力”的雇佣经营方式。
雇佣的产生，本质上是生产力飞跃带来的生产关系的变革，工场和大规模机器的运用极大地促进了生产力的发展，原有的个体农民经济下的独立劳动方式已经不适应生产力的要求。于是雇佣应运而生。经过数百年的发展，雇佣已经成为工业时代劳动关系和协作关系的标准范式。在雇佣关系下，劳动者不占有生产资料，通过依附于组织并相互协作完成价值创造。
随着第三次工业革命的发展，5G与AIoT等新一代信息技术运用，极大地促进了信息交换的速度、质量和数量，在技术层面，通过数字孪生实现了现实物理空间向赛博空间数字化模型的反馈，数据的高度结构化大大降低了信息交换的损耗，也同时增强了社会原子化程度。在商业层面，打破了传统商业的人货场的交互方式，降低了协作成本。这个时候，雇佣这种生产关系，开始发生变化。
雇佣的发展，可以通过类比经济学中的科斯定理来理解。科斯定理指在交易费用为零的情况下，不管权利如何进行初始配置，当事人之间的谈判都会导致资源配置的帕累托最优；在交易费用不为零的情况下，不同的权利配置界定会带来不同的资源配置；因为交易费用的存在，不同的权利界定和分配，则会带来不同效益的资源配置，所以产权制度的设置是优化资源配置的基础，达到帕累托最优。
在劳动关系中，因为人与人之间的协作成本的存在，导致了劳动关系中的“产权”——雇佣关系的产生，也同样因为新一代信息技术导致的人与人之间协作成本的降低，雇佣关系将会逐渐式微。这种改变已经发生在很多的领域，我们每天上班乘坐滴滴，中午吃着骑手送来的外卖，晚上看直播给主播打赏，这一切都是通过信息技术的发展，降低协作成本，对传统雇佣关系的发起挑战。值得注意的是，这种挑战并不是只是发生在蓝领工作领域，在财务、法律、设计和IT等专业服务领域也在深刻地进行着。
雇佣不会终结，但将逐渐凋零。未来的雇佣关系，将是人力资本市场的少数派，社会化用工将是多数形态。脱离了掌握生产资料和资本的组织，个体价值和能动性将被放大，职场关系将被弱化，劳资关系变为合作关系，市场化程度更高，知识、经验、创意和个人品牌的价值将更加凸显。
重新定义人力资源管理的价值主张
对人的管理，从智人出现就已经开始了。但将人力资源作为一门专业去研究，却只有区区百年历史。从工业革命开始，工程师泰勒（Frederick Taylor）为了解决在企业生产规模迅速扩大的同时出现的大量生产混乱、效率低下和劳资关系紧张的现象，通过科学分析人在劳动中的机械动作，研究出生产效率最高的“标准操作方法”，并以此挑选和训练工人、制定劳动定额和差别工资。“泰罗制”标志着科学管理体系的成立，“人事管理”（Personnel Management）就此诞生。
1954年，德鲁克在《管理的实践》中提出，“人力资源有一种其他资源没有的特性：具有协调、整合、判断和思想的能力”，人力资源管理（Human Resource Management）不断成熟，并在实践中得到进一步发展，逐渐取代人事管理。模块化的HRM早期主要处理作业性、行政性事务，20世纪90年代开始逐步兴起的“战略人力资源”，关注人力资源管理如何为组织战略服务，思考HR如何转变为战略合作伙伴，倒逼人力资源组织与管控模式创新，产生了三支柱等管理模式。
随着第三次技术革命的爆发和成果深化应用，改变了人类社会的运作模式和思维方式，人的创造力也得以被快速实现和放大。传统人力资源管控模式已经难以管理员工、衡量产出和应对客户千变万化的需求，许多企业开始用人力资本管理（Human Capital Management）的思路进行人力建设，即综合人的管理与经济学的资本投资回报两大分析维度。与人力资源管理相比，人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。
图自 Wujie
现在，绝大多数企业的人力资源管理依旧关注选育用留的四个过程，和人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理的六大模块。这些管理方法，在组织内部依然是有效的。但当人脱离组织之后，在所谓的灵活用工时代到来时，当大多数为组织服务的人员都不是公司员工时，新的人力资源管理应该有怎样的价值主张呢？
雇佣时代与社会化用工时代人力资源管理的最大区别，在于管理的核心颗粒度不同。人力资源管理的核心颗粒是岗位，基于岗位有对应的岗位价值评估、任职资格、能力模型、薪酬体系、绩效流程、盘点、继任和发展。而在社会化用工时代，管理的核心颗粒是工作任务，围绕着任务进行需求提出、任务分发、任务接受、过程交付、报酬结算和税务管理的过程。而促使从岗位到任务转变的关键因素，就是信息技术的发展促进了人们协作水平和效率的提高，社会分工的进一步精细。
社会化用工时代，组织内部的以岗位管理为核心的人力资源管理职能，将逐渐被跨组织的社会化的以任务管理为核心的人力资本平台所取代。在社会化用工时代，人力资源管理应该更具有业务思维和市场化思维，面向广阔的市场，根据组织的战略，进行交易撮合、人员赋能、价值交付、过程管控和分析规划。其工作的本质内容没有发生变化，但面向的对象从公司内部向社会化转变，聚焦的核心从岗位变为任务，频率更高，反馈和迭代周期更短，个性化更强。
社会化用工存在多种模式，不能胡子眉毛一把抓地统称为灵活用工，笔者就当前的市场观察，做了以下分类。目前人力资源科技的创业也围绕着这五大类展开。
人力资源科技将走向哪里
人力资源科技总是服务并滞后于人力资源发展的。雇佣时代的人力资源科技主要关注在组织内部，聚焦于架构化的主数据管理、流程性的业务处理，以及以胜任力为核心的人才发展。在社会化用工时代，人力资源科技将走向哪里？
社会化用工市场的创业是近两年人力资源科技市场的热点之一，社会化用工领域的创业，分布在价值链的各个环节，目前主要在信息分发与撮合、用工管理和社税服务这三大领域，分别服务于信息寻源、流程跟踪和成本降低三大方向的问题。社会化用工管理的先驱Fieldglass就是管理整个闭环流程，它于1999年创立，主要发掘、聘用和管理外部劳动力及服务采购资源，包括临时工、基于工作说明书的顾问、自由职业者、承包商等。之后于2014年被SAP收购，成为SAP云产品家族中的一员，与人才管理解决方案SuccessFactors一道，为客户提供全面的人力资源数字化服务。下图展示了Fieldglass的典型临时用工管理流程。
除此之外，创业最多的方向是结算、发放和社税服务领域，它的场景更加刚需，也有更大的蛋糕。以外卖服务为例，在一个外卖平台上，从送餐服务结束后的报酬计算，再到最后发放到骑手手中，中间的方式可能有很多，有的直接作为劳务计算，有的作为劳务派遣结算，有通过代理商结算，也有直接将骑手注册为个人独资企业。不同的方式所涉及到的社税成本悬殊，从20%到0.5%都有。直接降本这一益处，也导致了结算、发放和社税服务领域的创业火爆，再加上报酬相关的金融服务，撬动的是数万亿的资金流水。
图自 hrtech china
除此之外，合规、信用和评价管理也是社会化用工必须解决的问题，目前，相关的法律法规还不健全，这既给了社会化用工市场以空间，也一定程度阻碍了社会化用工的发展。笔者曾提过一句玩笑：目前阻碍社会化用工发展的最大障碍就是《劳动合同法》。但我们也看到，立法部门正在做相关探索，在2020年10月，国家发改委给深圳的“40条政策大礼包”中，就有鼓励深圳开展特殊工时管理改革试点，允许修订促进和谐劳动关系的相关经济特区法规，扩大特殊工时制度适用行业和工种岗位范围，探索适应新技术、新业态、新产业、新模式发展需要的特殊工时管理制度。合规层面也促进了很多的创业机会，如法大大、上上签等电子签章企业，就通过电子合同等方式赋能企业社会化用工过程。除此之外，行业标准、评级和信用管理也是社会化用工必须解决的问题，部分企业尝试用区块链技术与社会化用工相结合，解决资金安全和劳动者信用评级的问题。限于文章篇幅，不同价值链的创业和盈利模式在本文就不再展开分析。
从组织内部的人力资源科技到跨组织的人力资本科技，改变的不是简单的从组织内部到组织外部，而是从信息化到数字化，从管理到业务，从防守到进攻，从成本降低到价值创造。其价值主张，要有三个关键的方向：敏捷、连接和体验。所谓敏捷，要基于产品思维、服务思维和市场思维，面向一线终端，快速迭代，适应市场的快速变化，原本To B的迭代节奏已不适应新的要求，必须加快进化速度。所谓连接，是基于社会化用工全价值链的广度而言的，与传统人力资源管理相比，其广度和分散度都不可同日而语，没有一家可以做到赢者通吃，必须放弃零和思维，选择垂直领域，加强生态建设，实现价值共赢。所谓体验，社会化用工时代的人力资源科技的用户覆盖更广，使用黏性更高，用户的教育和接受周期更短，其对体验的要求，不亚于消费者级。在社会化用工时代的人力资源科技，只有充分关注敏捷、连接和体验，选准赛道，深耕产品，才能在新的创业大潮中持续发展。
致最终困在算法里的打工人
在去年，有一篇10w+网文，叫做《外卖骑手,困在系统里》，讲述的是外卖平台为了提高配送效率，在算法上不断优化，将商家和骑手挤压到极致，更有甚者，有外卖平台设置“多等5分钟”按钮，将道德成本转嫁到消费者身上，引起了不小的舆情风波。
其实，困在系统和算法里的，又何止外卖骑手？流水线上的工人，网约车上的司机，写字楼里的白领，本质上都处在同一个算法内——最大限度追求效率和资本回报的系统。在未来社会化用工的时代，协作，不再是人与人之间的协作，而是人与算法之间的互动，由算法去调动资源，发布指令，这就是马克思所提到的异化。在工业时代，异化是劳动对人的侵蚀，在数字化的时候，对人异化的，就是算法。我们的生活充斥着算法，被电商、短视频、自媒体和广告包围，通过生产算法提高效率，被消费算法引诱购买，通过同质化推荐不断强化算法茧房，群体与群体之间更难感同身受，“北京折叠”已经在赛博空间中提前出现，这是每天正在发生的事。当未来，算法被充分用到工作市场中，除了充分提高效率，人们会不会成为算法的奴隶？
“用人力资源科技架设语言桥梁，连接从必然王国通往自由王国之路”，是我之前在一次演讲中提到的一句话，这两个词来自马克思的认识论，必然王国是指人们在认识和实践活动中，对客观事物及其规律还没有形成真正的认识而不能自觉地支配自己和外部世界的一种社会状态；自由王国则指人们在认识和实践活动中，认识了客观事物及其规律并自觉依照这一认识来支配自己和外部世界的一种社会状态。被劳动和算法异化的人，处于必然王国，基于自由意志去发展和创造的人，处于自由王国。社会化用工的发展将会怎样？我们不得而知。但历史潮流不可逆转，未来已来，只是分布不均匀。希望各位同仁一道努力，共同创造和迎接未来。
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人力资本分析和员工敬业度转变人力资源的3种方式
2020年4月，微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）观察到了冠状病毒大流行对企业的加速作用，他说：“我们已经在两个月内看到了两年的数字化转型。” 一年过去了，两个领域正在以相似的速度重塑人力资源和工作的未来：员工敬业度和人力资本分析。
这是与Insight222主管David Green和Glint的Ritu Mohanka举行的按需网络研讨会“ People Analytics如何帮助HR导航通过不断变化的工作世界”的关键内容。每个人都分享令人信服的想法，以帮助组织利用新兴的HR技术和趋势，包括以下概述的三个重要见解。
人力资本分析和员工敬业度如何一起产生作用？
首先，如何在两个互补的领域进行分析？
员工敬业度是工作中幸福与成功的科学。敬业的员工支持财务绩效，生产力和留存率。
人力资本分析的范围更广—帮助组织利用来自各种员工数据的见解来推动业务成果，提高绩效并改善员工体验和幸福感。
在员工福利已成为当务之急的同时，这两个领域都变得越来越重要。正如Glint的《2021年人们成功预测》所指出的那样：“促进和保护人们的福祉是至关重要的任务-无论是解决员工的健康和安全，帮助人们应对长期压力，还是为员工提供有冲突的工作和个人生活。”
在人力资源领导者的指导下，有太多重要的事情要知道，关于员工敬业度和人力资本分析如何推动变革的最重要的事情是什么？这是David和Ritu的想法：
1.数据和洞察力摆在新的位置
不论首席执行官是面对停摆和重新开放，还是要应对重组的市场，这种大流行都使高管的职位变成了过山车。谁和他们一起面对？David说，人力资本分析专业人士“从来没有像现在这样忙碌过或忙碌过。” “许多人每周都与他们的首席执行官开会。”
这是整个行业呼应的情绪。“人力资本分析的时代将继续存在，”《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的Tomas Chamorro-Premuzic和Ian Bailie写道。“在一个日益虚拟化（甚至可能只是虚拟化）的工作世界中，可用于理解和预测员工行为的数据量将继续呈指数增长，从而为通过技术和数据进行管理提供了更多机会。”
甚至在大流行爆发之前，LinkedIn的《 2020年全球人才趋势报告》就分享了73％的人力资源专业人士表示，在未来五年内，人力资本分析将是其公司的首要任务。最近，诸如Glint与Microsoft Viva的集成之类的新兴技术和工具正在显示出更广泛采用的道路。
2.数据和见解越来越敏捷
在大流行开始时，速度至关重要。拥有数据和见解的人力资源主管帮助组织快速响应员工健康和业务连续性的需求。David指出了一些组织向遇到粮食不安全状况的员工提供食物，并重新部署与客户面对面的交流在一夜之间消失的员工的例子。
现在，随着组织发现“新常态”，敏捷性仍然至关重要。许多组织正在部署更频繁的员工敬业度调查，以了解人们是否感到联系和生产力。
这会导致测量疲劳吗？如果做得对，那就不对。较短的调查（称为“脉冲”）是一种最佳做法，它可以向员工提供保证，即他们的组织关心他们的工作方式。
3.数据和见解是重新构想员工体验的关键
当前的工作世界是一个问题多于答案的地方。异地工作将成为主流吗？这将如何影响仅依靠现场团队或现场和远程工作人员相结合的行业？领导者将如何在日益分散的世界中促进高质量的联系和协作？
Ritu说：“随着人力资源领导者开始展望未来，他们越来越多地询问他们的组织如何在这个新世界中与众不同，以及从长远来看应保持哪些变化。”
本质上，许多组织正在重新定义他们的员工体验，即使用设计思维来理解和改善员工工作生活的各个方面。员工情感数据（员工的感受）与协作数据（员工的工作方式）融合在一起，以提供有关员工正在经历的事情的更全面的描述。
例如，员工说他们想变得更紧密联系。但是，组织发现，随着员工远程工作，物理办公室空间中发生的跨职能协作正在减弱，并且可能危及组织解决问题的能力。
大卫强调说：“创新和创造力处于危险之中。” “这就是为什么许多组织都试图设计这些连接的原因。”
最后的想法：当员工成功时，组织就会成功
鉴于持续的流行病正在给人们造成怎样的损失，保持员工敬业度至关重要。根据Glint的数据，随着大流行的持续，员工的职业倦怠有所增加，并且对男女的影响不同。
这些见解使人力资源领导者能够不断发展其组织的战略，以最好地支持其员工的成功。借助员工敬业度和人力资本分析数据，领导者可以根据证据做出决策并跟踪实现目标的进度，这是在瞬息万变的世界中蓬勃发展的关键因素。
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Anne McSilver
原文标题：3 Ways People Analytics and Employee Engagement are Transforming HR
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如何通过员工旅程图提高员工留存率？
旅程图是一个通常与客户体验项目相关的活动，但如果使用得当，员工旅程图也可以作为员工体验项目的一部分，是了解对员工最重要的时刻的一个很好的方法。了解如何构建员工旅程图，并使用它来改善员工的体验。
对员工体验采取生命周期方法
许多员工体验项目仍然以员工敬业度调查开始和结束——一个单一的，一年一次的活动，旨在了解员工的工作状态。员工敬业度以及不同驱动因素对参与度的影响。
但是想想你自己的工作经历和周围的人相比。有些人是最近才开始的，有些人已经坐了很长时间了，每个人都有不同的体验，无论是经历不同的经历。入职流程，参加不同的培训课程或达到不同的职业生涯里程碑的时候，下一次调查。
简而言之，每个人在员工旅程中都处于不同的阶段。
通过一年一次或半年一次的调查，几乎不可能了解这些个人经历是如何塑造员工体验的关键结果的，比如敬业度、动力或生产力。越来越多的组织正在采取一种生命周期方法来对待员工的体验，这种方法着眼于在生命周期的每个阶段获取反馈和见解。
它让他们了解员工旅程中最重要的时刻，他们如何影响体验，以及他们在每个阶段可以做什么，从而对敬业度、自然减员和生产力等指标产生积极影响。很像CX专业人员绘制出客户旅程，以确定痛点和需要改进的领域，人力资源团队可以绘制出员工在组织中的端到端旅程，开始了解每个阶段如何影响员工的体验。从招聘到离职，它可以让你规划出每一个重要的时刻，并了解你可以做什么来改善体验。
以下是如何开始构建你的员工旅程：
1.细分你的员工
在整个组织中，你可能会有很多不同的员工角色，他们与公司的互动也会非常不同。所以，从识别你的员工细分开始。理想情况下，它应该基于他们与公司的互动——例如，一个工程师可能与你的营销团队中的某个人有非常不同的体验——而不是像年龄和性别这样的人口统计数据（这些数据应该是您稍后在数据中查看的，而不是作为您的人物角色的指导原则，因为这些人口统计中的体验将有大量的差异）。
2.建立每个角色的旅程
现在你了解了你的人物角色，你可以开始规划他们从第一次接触（通常是在他们被雇佣之前）到最终离开的过程中与组织的互动。您需要引入一个跨职能的团队来对此进行投入，因为不同的团队和部门可能会有不同的交互。你甚至可以考虑看看离职后的互动，因为在某些情况下，退休人员或过去的员工可能会回来，或与组织有互动，或作为组织的倡导者。
3.将反馈和见解映射到员工旅程
要真正理解每个交互对员工体验的影响，你需要能够将反馈映射到生命周期的每个阶段。因此，对于每个人物角色，确保在旅途中的每个阶段都有一个反馈机制，以满足他们的需求，并为他们提供即时反馈的机会这比等上 12 个月再问他们要有用得多，因为你会得到最诚实、最有用的反馈，而他们对你的经历仍记忆犹新。
4.在员工旅程的不同阶段调整你的衡量标准
很可能不同阶段的旅程将由不同的团队管理。例如，您的招聘、培训或入职团队。为了在整个过程中将洞察力联系起来，你需要确保每个人都同意一个一致的测量方法，无论是使用一个简单的度量，如带有开放文本后续问题的 eNPS ，还是像 5 点李克特量表。以这两个示例为例，一个给出数值，另一个提供文本值——如果它们分别被不同的团队使用，那么比较起来就会困难得多。然而，如果每个团队都遵循相同的方法，那么将这些数据整合到一个整体的数据集中，并开始建立联系，以了解某个接触点的体验如何影响其他人，就会容易得多。
5.使用自动化管理大规模的反馈
每次有人参加培训课程、晋升或与其他重要时刻互动时，都要手动发送调查问卷，这会消耗资源。所以，一定要将员工体验计划与 HR IS 整合起来，并设置触发器，当员工达到某个里程碑时自动发送反馈请求。
6.将员工旅程与您的敬业度调查相结合
员工体验的生命周期方法并不意味着放弃你的工作。员工敬业度调查总的来说。事实上，敬业度调查应该是你的基石——一个不太频繁，但更深入的员工体验状态和影响它的关键驱动因素的看法。许多组织选择做更短，更频繁的调查，如一年两次的敬业度调查或每月员工脉搏调查，作为年度调查的替代。无论您如何运行它，都必须将它与整个生命周期的反馈机制相连接。
用入职反馈这样的例子来说，它本身可能会向你展示你的入职流程是如何被感知的，以及哪些方面可以改进，但它不一定会显示对参与度、生产力或自然减员的影响。当你把它与你的敬业度调查（衡量这些事情）结合起来，你就可以开始看到联系——入职的改善如何影响员工在第一年的参与度？减少了损耗吗？是否促进了跨职能协作？那些参加过新项目的员工是否更好地理解了他们的工作是如何为公司的成功做出贡献的？只有通过连接所有这些不同的反馈机制，你才会知道答案。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Qualtrics
原文标题：Increasing retention through employee journey mapping
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