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【再思考】远程工作是否已经成为一种时尚？从Twitter等科技公司宣布可以永久在家办公再思考
编者注：最近Twitter宣布员工可以永久在家办公，引起业界一片赞誉。同时好几家科技公司也宣布今年都可以在家办公。当然也读到很多人在家办公遇到的困扰，比如高管在家办公也很麻烦，因为以前的支持团队（保姆、司机、秘书）都不在身边了，自己得面对很多事情。等等问题，我们就在思考这个问题。同时数字化的办公场所和日益舒适的办公室都在不断加强员工体验和团队协作，以期待激发更多灵感。刚好Josh Bersin写了这篇文章，与大家一起分享！
原文标题：Has Remote Work (WAH) Already Become A Fad? 作者 :Josh Bersin
这有点好笑。在过去的半年里，公司从 "不鼓励远程工作 "或 "你可以在周五远程工作 "到 "你可以永远远程工作（Twitter）"或 "我们是一个远程第一的公司（Coinbase）"或 "我们不需要你回来一年左右（Facebook、微软、谷歌）"。
虽然我很清楚这些趋势（在家工作对我来说是一种很好的体验），但我认为我们的做法有点过火了。虽然远程办公看起来似乎很 "酷"，但实际上并不是这样。让我来分享一下我和各地的HR领导们的一些讨论。
1/ 有些员工就是不愿意在家工作。
有些员工是单身，他们有小公寓，或者家里有很多分心的事情。他们其实是喜欢走进办公室的。
事实上，我接触到的大多数年轻人都是 "厌倦了整天呆在家里"，希望再来一些社交活动。一旦我们想出了如何让工作场所安全、卫生、有保障，就没有理由让他们 "被迫 "在家工作。
顺便说一下，在大多数公司里，"在家工作"(WAH)是 "我要请假了 "的玩笑话。还记得吗？
现在已经成为了一种负担了。我们的工作时间很多（大多数雇主告诉我，他们的华夏员工根本就不放假），我们整天困在Zoom上，身体也没照顾好。据《纽约时报》报道，现在有的公司因为不信任我们而安装监控软件。这也不是一个好的趋势。
事实上，我们花了那么多时间坐在那里的是新的行业专家准备教我们如何伸展、站起来，以及去散步。我告诉你一个秘密：我们早就知道散步对你的工作效率有好处。为什么说公司食堂在校园的另一边？日立其实研究了一下员工之间的 "幸福感"，发现生产力最强，快乐的工程师走在最周围。
2/有时候员工需要团队合作。
我现在已经有近120天的全职在家工作，我在德勤做了近7年的 "游牧式 "工作。有很多时候，我们需要坐上飞机，坐下来面对面工作。
是的，你可以在Zoom上做很多事情，但你不能整天都在视频上呆着--那样会很累，而且没有效果。我知道，在我的情况下，我总能发现自己走到白板前画一幅画。这就是我的思维方式。是的，我可以在网上这样做，但当你在迭代、设计或建模的时候，这样做的效果并不好。
而且是的，Zoom很累人。现在的研究已经证明了这一点--所以我们必须学会如何节制它。
今天我和一家全球领先的服装制造商的CHRO聊天，她分享说，设计师和生产经理需要坐下来看看面料、形状、颜色和各种裁剪，才能完成他们的工作。他们不能把这些都带回家。
我的一个朋友在一家半导体公司工作，他的办公室里有一台价值200万美元的试验机。他不可能把这些东西带回家，至少不会很容易带回家。
而且如果你从事专业服务、IT、安全或其他咨询类的工作，你必须和你的团队开会协调谁在做什么，并比较结果。
我记得有一个科技公司的CHRO告诉我，安保部门的人在大厅里发现有人把他们的显示器、电脑、键盘和办公桌椅带回家。这真的有必要吗？你明白我的意思了吧。
3/ 很多人不能在家里工作。原因是多方面的。
白领可以在家工作，但其他人呢？
如果你是一名护士，服务员，管家，制造工程师，航空公司飞行员或空姐，生产主管，承包商，或在你的工作中提供任何其他类型的服务，你不能只是坐在家里。这使得超过2/3的美国劳动力， 这些人不会只是 "远程工作。" 因此，在工作场所的安全问题上花费了大量的精力。
是的，我们讨厌通勤，我们在家里通勤可以节省很多时间。但这并不适合所有人，当我们中的一些人没有在家办公的工作时，制定一刀切的 "在家办公 "政策似乎很傲慢。
即使是那些给人们提供大量灵活性的公司也发现了问题。谷歌和其他科技公司讲述了很多关于 "远程工作者 "如何被排除在决策之外、被忽视或被打折扣的故事。这是最糟糕的一种歧视，它降低了人们的心理安全感。是的，我们正在努力避免这种情况的发生，但我的经验表明，只有当你有时间和团队一起出去喝酒的时候，你才会真正了解对方。
4/ 经理和领导都喜欢与人相处。
如果你是一个经理、团队领导或高管，你很清楚你的沟通能力是你最重要的资产之一。我正在做一个大的领导力研究，我们发现，超过2/3的领导者希望花更多的时间和他们的人在一起。为什么？因为他们觉得有一种渴望和需要倾听他们的问题，并帮助他们完成工作。
是的，你可以通过电话来做，但任何一个远程经理都知道，这只能做到这一点。有时候，面对面地认识一个人是很好的，我想说，在领导力中，这是必须的。至少偶尔会有。
5/ 有些工作场所是美丽的、鼓舞人心的空间。
最后，让我补充一下显而易见的一点。有些工作场所绝对是美丽的。德勤在多伦多的办公室是一个华丽的艺术品，围绕着徘徊的楼梯、玻璃、光线和美妙的开放空间而建立的。我喜欢在那里闲逛。这些空间创造了能量，给了我们空间，提高了我们的工作效率。
而且不要忘记，它们可以是节能和健康的。当我们要求人们在家里工作时，我们假设他们可以负担得起水电费、照明费、IT支持和磨损。相信我，我在家里工作了20年。我不得不更换椅子、地毯和大量的IT东西。这是一项真正的开支，而且有人要承担这笔费用。
答案是什么？ 给人选择权。
真正的答案是什么？很简单：给人们提供选择。大多数公司现在所做的是 "除非有必要，否则不进办公室"。
昨天我和一家大型电力公司的CHRO谈过，他们有30天的 "现场检疫轮班"，供紧急作业人员使用。他们设置了专门的生活设施，让你去现场，接受冠状病毒检测，在居民工作设施里呆上30天--然后回家休息2周。这样一来，他们就可以在紧急的业务任务中紧密合作，既能保证安全，又能过上好日子。
在德勤和埃森哲，你可以在任何地方工作。我们有工具，让我们走进办公室，手机 "给我们找到了一个开放的办公桌。" 软件识别了你的位置，然后告诉你哪些桌子 "没有被预订"，你就可以坐下来工作了。在没有COVID的世界里，这将是非常棒的：只需把人腾出空间，当大楼 "满员 "时，预订的办公桌就没有了。
当大多数HR领导都在为远程工作的新玩法和新规则而苦苦挣扎的时候，让我鼓励你用逻辑思维去思考。是的，现在在家里工作是一个令人兴奋的新想法，我们都从Zoom会议中获得了很多乐趣，看到别人家的内幕，看着狗狗、猫咪和孩子们走过的地方，我们都会有很多乐趣。但这个让我们不要疯狂，这并不是每个人或永远的完美。
我想起了我们刚刚结束的时尚："开放办公时尚"。在过去的十年里，每间办公室都被拆掉了隔间，办公桌被推到了一起，我们都被挤在狭小的空间里，因为 "意外连接 "是一种很酷的创新方式。唉。我们知道这是一种变相的减少办公空间和省钱的方式（这就是为什么每个硅谷公司都买了昂贵的隔音电话亭的原因！）。
现在，让我们理性一点。人们都希望以自己感觉最好的方式工作。有些人喜欢把自己的东西堆在一张办公桌上，创造一个小小的 "家"，躲在办公室里。我的老搭档做生意的时候，他的办公室里有自己的冰箱、食物供应、健身器材和音乐，他的办公室里有自己的冰箱、食物供应、健身器材和音乐。
还有一些人想像游牧民族一样漂泊，在哪里工作就在哪里最好。销售人员、客服人员、客服人员，还有很多咨询师都喜欢这种生活。
我们有的人家里有漂亮的办公室，我们是空巢老人，可以在家里一呆就是几个小时。
而我们中的一些人喜欢在办公室里，这样我们就可以在办公室里互相交流，讨论和总结问题，并作为一个团队进行创新。
这些模式都很重要。
让我们变通一下，不要对WAH太过兴奋。它不是永远的，也不是适合所有人。
以上由AI翻译完成，仅供参考
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【调研】人力资本分析（People Analytics）在企业中职能发展与应用实践调查
尊敬的阁下：
诚挚邀请参与《人力资本分析（People Analytics）在企业中职能发展与应用实践调查》
参与调研地址：http://hrnext.cn/MX60L
调研简介：
行业领先的公司越来越倾向借助数据分析发现问题和引领人力资源管理价值创造，人力资本分析（People Analytics）成为当前热门话题，PA在企业中的实际运用情况究竟如何?针对这一系列问题，HRTechChina联合Keystone 科石咨询启动了 “中国企业人力资本分析（People Analytics）职能发展与应用实践”的调查研究，旨在了解人力资本分析（People Analytics）职能的在中国企业的实际发展和应用现状。 请在5月31日前填写并提交本问卷，合格的内容提交者将获取本次活动的调查报告与相关洞察。
本次调研由HRTechChina联合Keystone科石咨询 共同发起。提交内容我们会认真审核提交内容，仅作为本次调研报告使用，不会泄露任何公司隐私信息。
适合参与调研的对象：CHRO、HR总监、HRSSC负责人、HRIS负责人、PA专业人员、HR经理人等相关专业人士
适合参与企业的规模：100+以上规模企业（总部规模可小于100人）
关于HRTechChina
HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台。HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。 HRTechChina率先在国内引入PA概念以及推广培训活动。
关于Keystone科石
科石（Keystone Consulting）是一家聚焦于组织与HR创新的咨询机构，业务涉及管理咨询、学习发展和信息调查。科石是国内第一家聚焦组织与人力资源数据与效能分析的管理咨询机构，引领该领域管理实践与方法论的建立。通过培训、咨询等方式，推出了一系列创新产品，辅导多家企业创造业内最佳实践。
项目联系：pa@hrtechchina.com
微信客服：hrtechina 科科
参与调研地址：http://hrnext.cn/MX60L
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如何建立一个优秀的人力资本分析（PA）团队
How to build a people analytics team
正确地组成人力资本分析团队是解决业务问题的关键所在
"数据就是新的石油"。这句话很少有人记得自己第一次听到这句话的时间和地点，但现在很多人都会自信地点头同意。
事实上，这句话可以追溯到数据科学家（也是Tesco Clubcard背后的大脑）Clive Humby，他早在2006年就创造了这句话，用来解释今天数据的不可抗拒的价值。
Humby解释说，就像石油一样，"如果未经提炼，[数据]就不能真正被使用"。也就是说，数据要想有任何价值，就必须将其分解成更简单的形式并进行分析。
在人力资源领域，这个数据提炼过程同样重要。它通常被称为 "people analytics" 人力资本分析，多年来，它导致了人力资本分析团队的诞生。
不过，虽然它已经出现了一段时间，但人力资本分析的进展却一直很缓慢。德勤发布的《2019年人力资本趋势报告》发现，尽管企业对更好的数据管理产生了浓厚的兴趣（在2017年的报告中，71%的企业将人力资本分析列为高度优先考虑的事项），但仅有26%的企业有效利用技术和分析技术。
"如果我们坐进时光机，回到10年前，我当时说的是关于人力资本分析的事情。那是因为它仍然有一个未实现的潜力，"南加州大学马歇尔商学院有效组织中心的高级研究科学家Alec Levenson说。
"典型的情况是，人们把注意力集中在眼前的数据上，而不是想出正确的问题。他们会说'一定有什么东西我们可以从这些数据中学习到'，是的，总会有一些洞察力。"他说。"但如果你只看数据，而不把它嵌入到更大的业务背景中去，问一些更大的问题，比如你想解决什么问题，那么它可能会把你带入死胡同、兔子洞和爱丽丝梦游仙境之类的冒险。"
施华洛世奇公司人力资本分析和数字人力资源总监Oliver Kasper补充说，团队过于专注于报告，而不是挖掘预测性或规范性分析的可能性。
"人力资本分析可以往两个方向发展，"他解释说。"一个方向是回顾过去，所以报告过去发生的事情。然后是展望未来的活动--这就是预测性和规范性分析。我会说只有1-2%的大公司在做第二个方向。
"而这就像在谈论蒸汽火车和电动车的区别。报告是蒸汽火车，预测性和预见性分析是电动汽车。"
那么，在数据的重要性只增不减的情况下，HR如何打造一支真正能带来业务成果的人力资本分析团队？
职权范围Remit
人力资源转型咨询公司LACE Partners的首席执行官Aaron Alburey说，首先，人力资源部门应该退一步，确定自己究竟想要从人力资本分析中得到什么，人力资源转型咨询公司LACE Partners的首席执行官说。
"这是关于理解这个职能的目的是什么，以及你一开始为什么要设置它，"他说。"在你明白你想覆盖什么以及如何覆盖之前，你无法理解你需要什么。"
在Facebook负责人力资本分析和劳动力战略的副总裁Alexis Fink看来，这个职能的目的应该有三个方面。"我试图沿着三个轴来思考这个问题。首先，沿着X轴，就是员工的生命周期。通过选拔、入职、员工态度和离职调研，从候选人库中的点点连接起来有很大的机会。她说："Y轴是分析层面--个人、团队、组织、企业，甚至超越了组织的边界，延伸到行业、劳动力市场和社区。
"最后，Z轴是关于你使用数据的方式。你是在执行流程、做报告、分析寻找模式，还是创建能够有效推荐行动方案的算法？"
Levenson认为，看待人力资本分析团队的作用有 "两种非常不同的方式"。"一种是认为它只是一个数据处理功能。如果你这样建立一个人力资源分析团队，你就不用担心业务影响或成为真正的业务合作伙伴----从字面上看，你只是一个数据处理的黑猩猩。"他说。
"但如果你的目标是获得能够帮助业务其他部分更好地运行的洞察力，你就不能只是一个数据处理者。它需要的是洞察力，而不仅仅是人力资源的洞察力，而是业务的洞察力。"
后者--专注于业务数据和问题，而不仅仅是人力资源数据和问题--是团队应该努力的方向，德勤劳动力转型实践中的人力资本分析和劳动力规划专家领导David Fineman表示同意。"高影响力的人力资本分析发生在整个组织中的合作伙伴关系中，"他说。"分析应该专注于业务挑战，因此，人力资本分析团队应该从人力资源的角度出发，但他们应该专注于实现更广泛的组织目标。"
在施华洛世奇，这意味着人力资本分析团队在零售和生产两大部门的战略目标中发挥着重要作用。在零售部门，这涉及到利用人力资本分析来提高转化率，而在生产部门，则是为产品质量和生产效率提供信息。
"这些都是我们在幕后支持的关键业务挑战，"Kasper说。"我们不是为了解决纯粹的人力资源问题而存在。"
报告线 Reporting line
随着团队被期望从更广泛的业务角度出发，他们在组织中的位置也有待商榷。根据Fineman的说法，最常见的方法是由人力资源部门内的一个专门的团队负责人力资本分析，向人力资源部门领导汇报。"通常情况下，它是独立于报告小组之外，不一定是人力资源部门的一部分，而是直接向CHRO报告。"
Levenson同意这一点："人力资本分析应该是一个卓越的中心，它可以向人力资源部门汇报，也可以向更大的分析小组汇报。"
虽然注意到这是一种远不常见的做法，但Alburey说，他曾见过一些人将业务运营和人力资源部门结合在一起创建一个团队，由人力资源部门和企业共同拥有。虽然 "这两种模式都不比其他模式好"，但他觉得共管的方式可以帮助团队更贴近业务。
"在HR内部建立团队的风险在于，他们最终只为HR出具大量报告--他们更多的是以HR为中心来看待他们想看的东西，所以像人才数据和薪酬洞察之类的东西，他们不一定清楚自己能带来什么样的业务成果，因为他们离业务有点远，"他说。"如果把业务和HR结合在一起，就更容易找到需要解决的业务问题，并把工作导向业务成果。"
架构 Structure
报告线只是其中的一部分，团队的组成也很重要。"大多数人分析团队都很小--只有几个人--因此他们的结构相当不稳定，往往会有很多不同的变化。"Fink说。
然而，在较大的团队中，应该有更多的结构，Fineman说，他将该职能分解为四个不同的子团队：报告；数据科学、洞察和分析；数据治理；平台管理。 reporting; data science, insights and analysis; data governance; and platform management
这就需要多样化的工作角色。Alburey指出，需要一名数据经理、报告撰写者和业务分析主管。然而，有一个角色他很快就被否定了，那就是数据科学家。"很少有人分析团队需要一个真正的数据科学家--你可以从业务的其他部分获得这种专业知识，"他说。"如果你是一个真正的数据科学家，你需要大量的数据来工作，而没有足够的人数据--所以你需要一个数据经理，是的，但数据科学家呢？我不这么认为。"
Levenson也有这样的感慨，他同意 "一个纯粹的数据科学家是我最不愿意雇佣的人进入人力资本分析小组的人之一"。
"外面有一种印象，认为如果你只是雇佣一个数据科学家，他们就能解决你所有的问题，但他们不会。"他说。"你会把数据科学家放在一个面向客户的角色中，与企业中的人或CHRO交谈吗？这就是要问的试金石问题。而战略人员会说'绝对不会，因为他们不知道该说什么是正确的。"
技能集Skillsets
在Levenson看来，这与技术性的、分析性的角色和技能无关，而更多的是定性的、软性的技能，比如职业心理学。
"一个数据科学家通常不了解组织科学和企业如何运作，实际上你需要良好的职业心理学，"他说，"一个数据科学家通常不了解组织科学和企业如何运作，实际上你需要良好的职业心理学。"然后，你需要团队中的商业咨询技能--知道如何卷起袖子解决问题的人。
"这就是那句老话，即需要关注因果关系而不是相关性。除非有组织科学和商业咨询，否则你不会知道该问什么正确的问题来计算出正确的数字。"
在Fink眼中，正是这种无所不能的咨询专业知识在现在的大多数团队中都是紧缺的。"通常情况下，人们的分析团队真正的功能是提供服务，他们得到的很多请求都只是捕风捉影。他们可能提供了很好的服务，但他们回答的问题并不是特别有力，也不会导致行动。她说："影响和咨询方面的专业知识对克服团队整体效率的这一障碍有很大帮助。
卡斯帕概述了团队需要的六大 "基石"：
人的技能（"比如金融知识"）；沟通技巧；咨询技巧；数据科学知识；隐私、道德和流程方面的人力资源知识；最后是工作心理学和行为科学知识。
（human skills (“like financial literacy”); communication skills; consulting skills; data science knowledge; HR knowledge in privacy, ethics and process; and, lastly, work psychology and behavioural science knowledge.）
"理想中的人都会具备这六种技能，但很多人只是具备一些，"他说。"这很好，但你确实需要团队中的这六种技能都要具备。"
寻觅人才Sourcing talent
但是，这种多样化的技能组合能在现有的人力资源专业人士中找到吗？不一定，Fineman说。"团队中的人学习领域知识很重要，但通常情况下，数据治理角色的人更多来自于IT和IT战略背景，"他说。
Fineman认为，人力资源背景对团队中的洞察力和分析角色会有帮助。鉴于这项工作涉及到作为分析团队和业务之间的接口，优秀的HRBP应该在这里茁壮成长。"这就是有趣的地方，因为团队中的洞察力和分析小组可能是HRBP职业道路上的一个台阶。"他说。
"他们的工作是既要把业务挑战的信息带进来，解决业务挑战，又要在另一边解释分析的结果。"
"这些同事是劳动力分析团队的眼睛和耳朵；他们可以利用自己的业务知识来识别业务挑战和项目，"劳埃德银行集团的人员洞察总监Andy Papworth同意这一点。
Fink指出，她所工作过的团队里有很多背景和专业知识，甚至超越了人力资源和IT领域。"她说："一般来说，团队的核心成员都是研究生级别的工业和组织心理学家，也有其他社会科学背景的人，如认知、社会、教育和发展心理学、人类学、经济学或政府；有MBA和咨询背景的人，还有物理、化学、数学、工程、甚至地质学等硬科学背景的人。
"我见过真正有效的人来自于律师助理，或教书育人......或人力资源部门的一般角色。"
Fink告诫说，不要把人力资本分析团队建设成硬性的、快速的规则。"就像育儿一样，没有一个正确的方法来处理人力资本分析工作。我的团队的结构和章程反映了我当时所服务的组织的规模、复杂性、优先级、挑战和文化。"她说。
"人力资本分析工作的乐趣和令人兴奋的部分在于，它不是一刀切的。"
作者：Rachel Sharp 这篇文章刊登在2019年10月的《人力资源科技增刊》上。
以上由现金的AI翻译完成，HRTechChina发布仅供参考。
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大咖解读埃森哲的“人才共享服务”：People+Work Connect
编者注：人才共享这个事情其实很早就有了，但是这次疫情出现后，国内盒马率先推出了员工共享的措施一时间各家企业都开始建立人才共享的模式。不久前埃森哲联合众多企业（林肯金融集团，ServiceNow和Verizon等）也推出了一个人才共享服务的平台(点击访问报道)：People+Work Connect（点击访问官网），因中美差别，所以概念类似，实际差别还是比较大的，比如美国是真的裁掉了。。。中国很多公司只是共享，疫情过去还希望回来的。大家可以了解下。
以下是JoshBersin 先生的解读，请参考
（图片来自埃森哲官网）
我（Josh Bersin）不断地被企业界的聪明才智所鼓舞。随着2000多万美国人失业，雇主们也在经历着类似的苦恼。一家公司需要裁员或解雇数千名餐厅、零售业或航空公司的员工，而另一家公司则需要雇佣数千人在医院、快递或配送中心打扫卫生或提供协助。
通常情况下，就业市场会在个人层面上解决这个问题。眼下，由于2000多万人失业，有1000多万个工作岗位空缺，因此，人们需要自己去 "找这些工作"。这是一个困难、压力大、效率低的过程。
EMSI的招聘信息
图1：EMSI招聘信息发布仪表盘，我个人最喜欢的地方，分析就业市场。
找工作难
如果你曾经被裁员过，你就会明白这有多可怕。人们拿着最后的薪水回家，有时还有一点奖金，而他们不得不上网或打电话去寻找、申请、面试其他的工作。不但大多数人被裁员、被裁员后的震惊，家里也有经济上的烦恼和压力，而且找的工作可能是不同的行业、不同的城市，往往是不同的专业。
这也是就业市场如此 "胶着 "的原因。我们可以在几个小时内把人裁掉，但要想重新雇用，却需要几个月或几年的时间--几乎就像一个单向阀。放走人容易，重新雇用他们却很难。而在这种低效率的基础上，再加上找工作的巨大成本。雇主要向 Indeed、LinkedIn等公司支付职位发布和广告费，他们要支付面试和背景调查的费用，而求职者要花钱找工作、面试、旅行，还经常购买新的服装或设备。
那么埃森哲正在试图解决这一切。在过去的几周里，埃森哲的CEO朱莉-斯威特（Julie Sweet）与Ellyn Shook（CHRO）和一小群HR高管坐在一起，讨论了他们应对危机的对策。当他们开始讨论时，一个大胆的想法开始出现了。
Christy Pambianchi（Verizon公司的CHRO）、Pat Wadors（ServiceNow公司的CHRO）、Lisa Buckingham（林肯金融公司的CHRO）、Ellyn Shook（埃森哲公司的CHRO）和Eva Sage-Gavin（埃森哲公司的CHRO）谈到，如果公司能够从本质上 "交换员工 "来帮助解决这个问题，那将是多么美好的事情。于是他们坐下来，决定去做这件事。
People+Work Connect: B2B人才交流会
当我第一次听说它的时候，我以为这是另一个 "人才市场"，就像现有的许多招聘和内部职位流动平台一样。不，不是这样的。
这是一个真正的 "CHRO对CHRO交流平台"，在这里，高级人力资源领导可以发布他们要离职的人的信息（一次至少100人），这样，这些技能的其他 "买家 "就可以找到这些人才库，并雇用他们。这就像一个企业对企业的匹配系统（人才库的ebay），是为HR领导者自己设计的。
为什么这一点很重要？因为工作岗位的流失率是我们从未见过的。餐馆、酒店、航空公司、剧院、主题公园、健身房都关门了。医院、外卖服务、保险供应商、游戏和在线学习业务都在爆炸式增长。 从事过酒店、餐饮服务、休闲行业的人，已经具备了良好的职业素养，可以为顾客服务。而且他们有很强的工作热情，手上有很多精力。如果我们能快速地把他们从公司里转移到公司里，大家都会有更好的发展。
再有就是关键的问题，保持一个积极的就业品牌。许多研究表明，裁员会给你的公司带来无法弥补的损失：航空工业的一份报告发现，多达25%的被裁员的人发誓 "再也不为那家公司工作了。" 如果你是一家消费品或服务型企业，这意味着这些前员工也不会成为客户。所以，雇主们都想拼命地善待员工。
例如，Verizon公司就关闭了大部分的零售店。这些员工都是经过严格训练的销售和客户服务人员，都是熟悉技术和服务的当地城市的人。为什么他们不能去当地的食物银行、医院或送货和物流场所找工作呢？他们可以，而这正是克里斯蒂通过 "人与工作联盟 "帮助他们做的事情。
这里有很多东西需要学习
在短短几周内，"People+Work Connect "已经收到了数百家企业的求职申请，希望能找到或发布工人。下面是它的工作原理。
这个系统很简单。如果你是雇主，你发布 "需要的人 "或 "可用的人"，然后使用AI将你要找的群体与被裁员或被解雇的群体进行匹配。
当你发布 "可用人员 "时，系统会要求你提供他们的职位名称和角色信息（使用O*Net的职位架构）。例如，如果你在亚特兰大的某一邮编区招聘中级物流工人，那么该平台就会使用AI将你的需求与具有相似或相近技能的人群进行匹配。
这不是像Indeed、ZipRecruiter或LinkedIn这样的招聘平台--个人本身并不在招聘名单中。 其他供应商也在做这个，但它们是比较传统的招聘平台--比如The Layoff Network，它发布的是The Lay off List。)
如果你是HR领导或人才招聘主管，你可以去找这些人才库，和让他们走的公司谈一谈，然后就看你怎么安排了。如果你们达成了协议，你可能要给这些人发一封联合邮件或信件，让他们知道如何向新雇主申请工作。
当我在和帕特-韦德斯谈起这个项目时，她告诉我，他们已经学到了很多东西。例如，其中一家公司想继续给被解雇的工人支付福利，但知道他们不能给他们工作。所以他们正在和另一家公司谈判，在继续支付福利的同时，他们要拿起工资和时薪。
另一家公司发现，他们可以避免背景调查。例如，万豪公司对他们的工人进行了广泛的背景调查--因此，如果一家公司想雇用被解雇的万豪工人，他们可能愿意放弃背景调查的时间延迟和成本。这也加快了流程。
如果你正在快速发展（像ServiceNow目前的情况一样），这可能会很快帮助你。你可以通过这个网络找到一批知名的、训练有素的员工，联系认识他们的HR领导，然后给每个人写一封个性化的邮件或信件。不需要求职板、广告、筛选面试，也不需要复杂的招聘方式。当然，雇主仍然需要经过某种形式的面试和最终检查，但整个过程消除了许多形式的摩擦。
这一切都还很新鲜，与我交谈过的企业都学得很快。比如说，工人在休假的时候能不能领取一家公司的福利，而在另一家公司就职的时候，工人能不能领取一家公司的福利？工会愿意介入这一切吗？可能会出现一些法律和监管方面的问题，但现在这个网络马上就会增加价值，我知道People+Work的团队会让这个事情合法、有价值，而且会一直保持下去。
顺便说一下，整个事情是免费的。这不仅对很多公司来说是一个非常有用的服务，没有人把自己放在中间，强迫你付费去玩。埃森哲为这个平台提供了动力，但这个联盟的真正领导者是HR领导者自己。
我不能确定这一切会走向何方，但我认为我们应该为埃森哲和这个团队的工作报以热烈的掌声。
这说明危机中会有好的东西出现，而这也是一个让大家的生活稍微好一点的标志。
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如何清洗人力资源分析数据？给你6个详细的步骤指南！
数据清理是人力资源分析中的关键因素。在你分析数据之前，你需要对数据进行 "清洁"。在这篇数据清理指南中，我们将解释为什么数据清理很重要，以及你如何进行数据清理。在文章的底部，我们附上了一个有用的数据清洗信息图。
在数据分析中常说的一句话是。"垃圾进，垃圾出"。
这句话的意思是，你可以在数据分析中投入大量的心思和精力，得出很多结果。但是，如果输入的数据不准确，这些结果就没有任何意义。事实上，这些结果甚至可能是有害的，因为它们会歪曲现实。
为什么数据清理很重要？
HR数据往往是脏的。脏数据是指任何包含错误的数据记录。这可能是由不同的原因造成的。
最简单的是数据丢失。其他脏数据的例子有：同一工作职能的不同标签、同一人在一个系统中的多个记录、不同系统中的不匹配记录等等。
对这些数据进行清理和排序可能是一个耗时的过程。事实上，将所有这些不同的数据源的数据进行汇总，并使其符合要求，可能需要数周甚至数月的时间。这对于国际公司来说尤其如此。这些公司往往使用不同国家的不同系统来记录相同的数据。
数据的问题是很容易被弄脏。只要数据采集程序有丝毫的差异，数据就会变得不一致。
作为公司，你可以决定一次性清理所有的数据。有些公司选择了这种策略。然而，这可能需要大量的时间。因此，只清理你需要执行特定分析的数据是更明智的做法。
这种方法可以避免很多不必要的工作，并能更快地产生结果。根据第一次分析的结果，你可以决定需要清理哪些额外的数据来运行下一次分析。
数据清理有助于运行分析的顺利进行。它还有助于正常的人力资源报告，因为清理后的数据可以反馈到人力资源系统中。这将有助于提高数据质量，对后期的数据分析和数据汇总工作极为有利。
因此，数据清洗是人力资源分析过程中的必要步骤。
数据清洗的过程
在清理HR数据的时候，有两点是你需要了解的。第一是数据的有效性，第二是数据的可靠性。
当数据不有效或不可靠时，它可能告诉你的东西和你要找的东西不一样。下面的章节将对此进行更深入的探讨。理解这两个术语是很重要的。不过，如果你想找一个更实用的分步指南，可以向下滚动到下一节。
有效性
有效性是指你是否真正衡量了你需要衡量的东西。考核系统是否只测量个人的绩效，还是（也）测量谁最受经理的喜欢？数据是在整个组织中均匀地收集，还是有这样或那样的倾斜？
举个例子。波士顿市做了一个应用程序，他们的司机可以在智能手机上安装。该应用程序将测量道路上的颠簸，并通过GPS报告其位置。这些颠簸被记录下来，然后由城市道路服务部门进行修复。据一位发言人称， "该数据为城市提供了实时信息，它用于修复问题和计划长期投资"。
遗憾的是，并不是每个人都能平等地从这个系统中受益。该应用程序主要是由年轻人和较富裕社区的年轻人使用。同时，较贫困的社区并没有平等地获得智能手机和移动数据。这是数据中的一个明显的偏差。（公平性的问题）
你可以问自己的问题，以检查其有效性。
这些数据是否代表了我们想要测量的内容？
我们测量数据的方式是否存在偏差？
数据收集的方式是否清晰、一致？
数据中是否存在离群点？
可靠性
可靠性是指反复测量同样的事情并得到同样的结果。
当你在上午测量某人的参与度时，你希望得到的结果与下午再测量时的结果相似。这是因为参与度是一种随着时间的推移相对稳定的特质。
对于不同的测评人来说也是如此。如果你让比尔和吉姆给温迪的参与度打分，你希望比尔和吉姆都给温迪打出同样的分值。然而，当用来给温迪打分的量表是模糊的，可以有不同的解释，比尔和吉姆很可能会给温迪不同的评价。这就是所谓的评分者偏见，最好避免。
这听起来可能很明显，但事实并非如此。通常情况下，报告的数据取决于其他因素，如给出的指示，以及给出评分的人的心情。当我们谈论可靠性时，这就是一个大问题。当不同的人在一天/一周的不同时间，用同样的方法测量同样的数据，是否能得到同样的分数？
在这个过程中，程序起着重要的作用。在对绩效进行评分时，如果一个经理考虑的是员工过去六个月的绩效，而另一个经理只考虑过去两个星期的绩效，那么绩效评分很可能会有差异，不可靠。明确记录的程序将有助于不同的经理人以同样的方式衡量绩效。
在这种情况下，你应该问自己的问题是：
当同一事物被多次测量时，我们是否一致地得出了相同的结果？
我们是否使用了有明确记录的数据收集方法？
每一次的数据收集说明是否都得到了遵循？
一个简单的数据清理检查表
前面关于有效性和可靠性的问题可以帮助你分析你的输入数据是否足够准确，以产生可靠有效的结果。你的数据还需要符合其他几个标准。例如，你的数据必须是最新的。
过时的数据会产生潜在的不相关的结果，可能会破坏你的结果。此外，你需要检查你是否拥有所有的相关数据：记录经常会丢失。根据您分析数据的方式，这可能会或不会造成问题。有些分析方法允许数据缺失，而其他算法在数据缺失时则会很费劲。
数据缺失会缩小你的人群范围。另外，数据缺失的人群之间确实有可能存在共同的相似性。例如，如果一个部门仍然使用过时的绩效管理系统，遗漏了某些问题，这将意味着你将缺乏该部门所有员工的数据。这就会使你的结果严重偏向于其他部门，并威胁到结果的普遍性。
这是一份实用的检查表，里面有六个步骤来清理数据。
1.检查数据是否是最新的。
2.检查是否有重复出现的唯一标识符。有些人担任的职位不止一个。系统往往会为每个职位创建单独的记录。因此，这些人最终会在一个数据库中拥有多个记录。根据不同的情况，这些记录可能会被浓缩。
3.检查跨多个字段和合并的数据集的数据标签，看看是否所有的数据都匹配。
4.计数缺失值。当缺失的值在组织的特定部分中占比过高时，它们可能会歪曲你的结果。我们在前面的例子中看到了这种情况。此外，缺失值太多（即数据不足）的分析有可能会变得不准确。这也会影响到你的结果的通用性。
5.检查数字上的离群值。计算出描述性统计数字和量值。这些数据可以让你计算出潜在的离群值。最小值和最大值是一个很好的起点。
此外，您还可以计算出区间范围。您可以通过将量值3（Q3）和Q1之间的差值乘以1.5来实现。这个结果可以加在Q3上，再从Q1中减去。超出这个范围的值被认为是离群值。这篇维基百科的文章详细介绍了如何做到这一点。
6.定义有效的数据输出，并删除所有无效的数据值。这对所有的数据都是有用的。对字符数据进行明确的定义。例如，性别被定义为M或F，这些都是有效的数据值。任何其他值都被假定为无效值。这些数据可以很容易地被标记出来进行检查。
通过使用本指南，您将能够找到大多数数据不一致的地方。提示：始终仔细查看您的干净数据，您可能会发现自己遗漏的东西。祝好运！
以上由智能的AI翻译完成，仅供参考。来自AIHR
作者：Erik van Vulpen
头条
打造全球化布局的智能汽车品牌企业，小康工业的数字化转型之道 —专访小康集团副总裁陈裕棋
访谈背景
4月22日，“SAP SuccessFactors云端论坛2020”成功举办。本次论坛聚焦“重启增长、共生共赢”，SAP携手客户及合作伙伴汇聚云端，以独特的观察角度、最新的客户实践、创新的人才管理理念，探讨人力资源管理如何构建韧性的数字化体系。作为本次论坛的合作伙伴，HRTechChina（简称HRTech）也有幸通过连线的形式，采访了重庆小康工业集团股份有限公司（以下简称小康工业）的副总裁陈裕棋。
相信陈裕棋先生及小康工业丰富的数字化转型实践，必能给企业以及HR负责人们深层次的启发与思考。(全文共3351字，阅读预计5分钟。)
2016年对陈裕棋和小康工业来说都是非常关键的一年。彼时的小康工业还是一家扎根重庆的传统整车制造企业。从企业诞生之初主力制作弹簧减震器开始，小康工业的业务历经多次转型并逐渐扩展至生产摩托车、商用车、乘用车，直至2016年大动作布局智能电动汽车产业，开始全球化的征途，目标直指国际化智能车企！
而对四年前的陈裕棋来说，加入小康工业负责人力资源和信息化看起来是一个水到渠成的选择。未加入小康工业之前，陈裕棋就职于行业顶级的咨询公司，而小康工业是其服务的一个非常重要的客户。在长期合作的过程中，他在以用户为中心的角度，深刻了解到小康未来转型的必要性与彼时管理上的各项痛点。为确保人力资源体系能够高效助推公司业务转型，于是小康集团的董事长伸出橄榄枝，邀请陈裕棋加入小康，负责集团的人力资源与信息数字化的任务。
此前陈裕棋的职业生涯大多服务于类似IBM、安永等的咨询机构即所谓的乙方，如今要转换身份成为甲方，这本身就是一个不小的挑战。当时的小康正燃起雄心壮志，企业的转型势在必行：不仅要从富有重庆特色的本土企业转变为对标国际化车企的公司；同时也制定了业务全球化的战略。这背后面临的挑战：人才如何跟上？组织如何打造？体系有何要求？等等都是巨大的挑战。“这是个千载难逢的机会。”陈裕棋判断，当然加入小康的另一个原因也是源于对小康的文化的认同：低调、务实、专注，自始自终始终围绕打造车的产品，并未因一时金融、房地产的火热而偏离自己的主业。这也与他心目中好公司的形象不谋而合。
现在的小康工业历经34年的发展及多次的业务转型，已经在多个领域取得国内的领先地位。公司的总产值在400多亿，员工人数1万五千人，产业布局横跨亚洲、美洲。小康工业已从一家传统的燃油车制作企业，迅速转型成为一家全球化布局的高科技智能电动车企业。成功转型的背后与小康工业较早地拥抱科技，尽早地规划和布局数字化转型战略密不可分。他也向我们娓娓道来小康如何进行数字化转型和转型过程中对于数字化人才建设的思考。
系统化≠数字化，数字化的目的是提高客户体验和员工体验
陈裕棋认为，做数字化转型的战略，首先要明确数字化到底是什么？他指出，“大家常常会把信息化或系统化与数字化搞混淆。数字化的转型一定是与业务、公司战略对接。首先要明确，数字化是一把手工作，必须与战略紧密结合；数字化转型的目的都是为了推动战略转型的效果！” 在他看来，数字化转型可以分为2个阶段。他在接管人力资源和信息化工作的第一步，就是将各个不同的独立部门的数字化打通；第二步是要和外部打通，包括上游的供应链、终端的用户，最终的目的是实现数字业务化、业务数字化。他也分享了自己的思考：企业并不是为了数字化而数字化，数字化的目的是为了提升用户体验，提升员工体验，所以必须打造用户为中心的体系流程。
不同于早期的数字化，虽然企业拥有很多的数据，但是割裂的数据在企业内部如同一个个信息的孤岛，无法做到数据的互联互通、 盘活这些数据，也无法达到数字化转型的真正效果。因此没有单纯的人力资源数字化转型，必须全盘考虑公司各项业务数字转型的规划，亦即数据必须打通业务流程，否则只能说是半套的数字化转型。小康工业将通过建立数字化的运营平台，看数据、用数据、养数据，帮助企业做大数据决策以及商业分析，未来还将结合SAP SuccessFactors的工具和AI技术针对员工发展、招聘等方面做一些人机结合，提升员工体验，从而真正把小康工业打造成数字化、智能化企业。
早在 2016年以前，小康工业就开始积极地与国内的人力资源科技机构合作。 2016年至今， 对小康工业而言无疑是最重要的转型时期，无论是业务的快速发展抑或是全球化的加速布局；但是要迅速实现打造世界一流的全球化企业的目标， 陈裕棋认为， “我们要站在巨人的肩膀上看世界”。 借助外脑，透过与外部专业机构的深度合作，减少数字化转型的路上走弯路的成本。未来他也表示，希望这些外部合作伙伴可以继续以国际化的视角，立足中国和中国企业实践，继续为小康工业提供专业的服务。
数字化人才的建设、关键要搞清楚未来的组织和数字化能力
要说为期数年的数字化转型历程中，最困扰陈裕棋的难点是什么？答案还是人。小康工业投巨资打造了数字工厂，陈裕棋也在这个过程中摸索出了“3T”理论：IT（即硬件和类似SAP的基础架构）相当于人的神经系统、AT（Automaiton Technology，自动化机器人）相当于人的四肢、OT（Operation Technology）相当于人的大脑。数字化转型普遍存在一种迷思，首先考虑要用最好的系统、最好的自动化设备，也就是IT与AT，然而能否用好这些硬件设备、人的技能是否提升、组织文化与管理机制是否能够匹配，这些才是最关键的，也就是OT，往往后者才是决定数字化转型是否成功的关键因素。正如老子在《道德经》提到“以道御术”和“道、法、术、器”，他认为不论是IT还是AT，其实都是着重在“术”和“器”上发力，转型的根本还是在于企业理念的转念，关键还是得看人。
陈裕棋觉得，小康工业要做好数字化人才的建设，首先得想清楚数字化管理的未来组织形态：
第一，未来的数字化管理组织一定是去中心化，即以用户为中心来配置资源；
第二，组织形态的去中介化，减少不必要的管理流程，提升组织运作效率；
第三，去权威化，员工享有更多的自主性和创新；
第四，去边界化，打破以部门之间为中心的运作模式，而是以用户为中心的业务流程的运作模式，提升业务协同效率。
通过这几个角度的思考，他最后总结出关于未来的数字化能力，相应地包括四个方面：1.数字化经营能力和意识；2.数字化领导力；3.数字化应用能力以及数字化知识管理能力，最后不要忘记“数字化的伦理道德的约束能力”，这部分是数字化浪潮下绕不过去的坎，也是数字化推进过程中的行为底线。
数字化的浪潮席卷而来，裹挟着企业不断加速转型、与时俱进、更新迭代。我们越来越少谈人和岗位的匹配，更多的是看人与组织、公司战略是否匹配。他也分享到，未来的企业更多是平台化的组织，人才也不会固定在某一个岗位。根据陈裕棋对未来数字化组织、能力的划分，小康工业通过底层打造可以进行专业数字化处理、分析的业务数字化人才、上一级可能是打造数字化应用型人才，再升至顶层打造数字化的领导人才。这样层层递进确保人才梯队的建设，同时小康的组织也不像人们认知的“正规部队”，而是宛如美军“猎豹部队”的模式：每个小团队或者前线的员工享受充分的授权和信任，拥有高度的自治，可以对外界环境作出快速地响应以及决策。
在他看来，未来的人才培养并非是单线培养的模式，必须要跨界！他也以小康工业为例，由于小康地处内陆地区，数字化人才的数量与沿海发达地区无法匹敌，人才也是比较稀缺的。那小康工业怎么解决这个问题呢？
首先，陈裕棋将数据和业务紧密结合起来，将IT系统和业务系统捆绑，打造协作的关系，固化员工在业务流程运行的行为，来确保业务之间的互通和交流。这样做可以确保数字化系统是贴近业务的需求。
其次，想清楚哪些是我们核心的数字化人才，比如汽车行业数字化人才是非常重要的，不论是智能化人才还是整车研发人才等等。所以首先要集中优势的资源确保核心人才。
最后，小康工业也不忘积极、充分地利用“外脑”，比如和SAP、华为、阿里巴巴等一流的国际化企业达成战略合作，为小康补充源源不断的顾问资源和全球化最先进的观点和理念，达到“人不为我所有，但为我所用”的效果。
采访的尾声，陈裕棋总结到：“数字化转型并不是一个项目，而是一个系统工程。而且数字化转型是一把手的工程，要做好长期“抗战”的思想准备。企业数字化转型必须做好全面规划，切忌操之过急，应该分布实施，确保转型的成功！”他希望通过分享小康工业的数字化转型和数字化人才建设的一些经验，帮助国内的HR管理者们少走一些弯路。
头条
专访workday:如何使用数据和分析实现员工体验
和罗马一样，高绩效的团队不是一天建成的。但是，它们由数据构建。workday的领导力和组织有效性高级副总裁 Greg Pryor 分享了数据如何使员工能够做到最好工作。
建立高绩效团队的秘诀是什么？答案很简单：数据。最有创新精神的公司都会使用数据和分析方法来经常衡量员工的体验。这为企业提供了他们所需的洞察力，为员工创造一个能让他们发挥最佳工作能力的环境。但是，他们是如何衡量这些成功的条件的呢？我们负责领导力和组织效率的高级副总裁Greg Pryor分享了Workday自身员工体验的见解。以下是我们谈话的重点内容。
数据和技术的快速发展如何改变了员工的期望？
公司的体验与消费者的体验非常相似。无论我们在提供乘车服务或餐厅体验的反馈，我们作为消费者都会适当地训练自己问自己，"这种体验是好还是不好？"
将这种实时反馈体验转化为您的员工也很重要。对于我们Workday来说，我们每周五都会通过 "最佳工作日调查 "来衡量员工的感受。人们经常会说："每周五？嗯，这似乎有点太频繁了。" 而我的回答是，"我们的员工一直都有重要的时刻。" 通过调查，我们已经收集了超过150万个数据点，实际上，我们可以看到，员工的体验比我们想象的要动态得多。
与用年度快照来了解员工体验不同，我们通过非常及时的员工情绪衡量标准来了解员工的状况，特别是在这个变化莫测的时代，我们知道人们的状况。通过每周一次的 "最佳工作日调查"，我们每个季度都会轮流对整个调查的34个问题进行调查。有些公司可能一年或两年做一次，而我们实际上是一年做四次。
这使得我们能够进行我们所谓的文化冲刺，这让我们能够了解员工的体验，并尽快做出反应。由于我们掌握了元数据，我们可以看到，例如，我们是否在不同性别、不同年龄段、不同地域、不同种族背景的员工之间提供了类似的归属感体验。我们收集到的洞察力使我们能够帮助我们的员工领导将注意力集中在最有影响力的领域。
企业如何利用数据来更好地进行个性化的职场体验？
你必须专注于对人真正重要的东西，并牢记我们在消费体验的世界里处于什么位置。比如说，想想看交通情况。我手机上的GPS并不能告诉我整个湾区的交通状况是什么样子的，它告诉我回家的路线上的交通在哪里。这就是消费者的体验：高度相关。
现在，把它应用到你自己的环境中。在Workday的背景可以是："我是普莱森顿的人际关系领导，负责下面的团队。" 然后，我们会查看数据并制定具体的行动方案。当我们为员工领导设计内容时，我们会根据他们团队的反馈，而不是平均数。在Workday，我们使用机器学习和其他数据分析来增强这些反馈，并提供高度相关的建议。我认为这将成为所有企业的一个越来越基本的要素。
在不确定时期，HR如何利用数据来快速提升员工体验？
无论目前的环境如何，敏捷性仍然是企业现在和未来的核心。我认为，我们最近刚刚得到了一剂大剂量的药，比我们预期的要大，但这种敏捷的能力将越来越重要。我们衡量的一个数据点是我们办公室员工的员工体验与在家或远程员工的员工体验的对比。由于 Workday 拥有这些元数据，我们知道--而且已经跟踪了一段时间--我们可以比较这两种体验。
考虑到最近的大流行病，我们只有一个明确的决定：让我们的员工远程工作，以保障他们的健康。但我们有数据表明，虽然我们必须要做一些工作，但总的来说，我们的员工领导和员工在支持远程工作方面有很好的记录。有了这些数据点，我们就可以进行调整，并知道我们在不同领域的比较，这样我们就可以更了解情况，从而更加灵活。
"Our aspiration is not to have a remarkable employee experience for some, but to have a remarkable employee experience for all."
Greg PryorSenior Vice President of Leadership and Organizational Effectiveness at Workday
"我们的愿望不是让一部分人拥有非凡的员工体验，而是让所有人都能拥有非凡的员工体验。"
Greg Pryor Workday公司领导力和组织效率高级副总裁
组织如何衡量一些难以量化的指标，如包容性和归属感？
得益于我们与Great Place to Work的良好合作关系，我们调查的六个问题都与我们所说的 "归属感指数 "有关。这些问题旨在衡量人们的包容和归属感。在我们的首席多元化官员Carin Taylor的出色领导下，我们的目标是在美国的性别、年龄、地域、职业水平和种族背景方面的差异不超过3%。
Carin用一个高中舞蹈的例子来解释包容性。包容意味着你被邀请参加舞会。然而，归属感是建立在 "我觉得我被邀请来跳舞吗？我觉得音乐能引起我的共鸣吗？我在舞池里感觉舒服吗？" 我们的诉求不是让一部分人拥有非凡的员工体验，而是让所有人都能拥有非凡的员工体验。我们利用 "归属感指数 "中的洞察力，努力确保每个人都能感受到被包容，并在某些人感觉不到的时候采取具体行动。
您对希望采用更多数据驱动的HR方法的领导者有什么建议吗？
我们通过我们的 "最佳workday脉动调查"（Best Workday Pulse Survey）创造了一种消费者的体验和期望，它是由数据的民主化驱动的。这其中最重要的是，我们将洞察力 "推送到边缘"，并将其掌握在员工领导手中--在最重要的地方，我们可以采取行动。然后，我们让这些人根据数据做出正确的决策，并根据数据做出结果。我不知道我们如何才能提供这些洞察力。每个组织都必须以某种形式接受这一点，以便能够吸引、参与和启用最好的员工队伍。
以上来自workday，由智能的AI翻译完成，仅供参考。
原文标题：Using Data and Analytics to Enable the Employee Experience
作者：Ghadeer Redler
头条
好文：HR如何更好的优化人员分析（People Analytics）
关键点：
人力资源部应更有意地收集整理工作场所数据
侧重于绩效预测指标而不是一般绩效审核
数据分析需要特定、明确的结果
这是数据时代，数据分析正在彻底改变人力资源。
埃森哲计算，从数字可用的工作场所数据的新来源来看，大型上市公司在美国有3.1万亿美元的收入机会。
但是，人力资源部是否准备好此机会？
长期以来，人力资源一直被视为"硬"数据的保管人，如用工成本、离职成本、缺勤率、劳动力成本等。所有这些信息都至关重要，但这些信息都是衡量业绩和生产力的滞后指标。等到数据出来的时候，再想改变策略已经太晚了。
HR可以---而且应该是----更有意地转化领先指标劳动力数据。要做到这一点，CHRO必须更加努力地推动核心人员分析，特别是在战略绩效和人才管理方面。对战略人力资源组织来说，维护数据的日子已经过去了。
CHRO必须更加努力地推动核心人员分析，尤其是在战略绩效和人才管理方面。
CHROs must drive core people analytics harder, particularly concerning strategic performance and talent management.
充分利用绩效领先指标 Fully Leverage Leading Indicators of Performance
战略分析需要领先指标和整理、综合和分析数据的能力。人力资源部还要求授权部门通过绩效分析实施真正的组织变革。但是，为了做到这一点，人力资源部门需要非常具体的数据。
例如，根据盖洛普的研究，只有29%的员工强烈认同他们的绩效评估是公平的，26%的员工强烈同意他们的绩效评估是准确的。然而，很少有人说，他们被管理的方式，激励他们做出色的工作。这些精细的详细信息与组织级绩效和增长问题一起出现。
人力资源部应了解其组织中每个指标的百分比。这些数据解释了预测绩效的因素（如员工敬业度、人才绩效、更替驱动因素等），帮助领导者了解在仍有机会时可以改变哪些因素。
但是，人力资源部门有很多方法可以帮助领导者真正利用预测分析的力量，并加快质量决策。但是，关键是要确定最少的员工和员工绩效指标，这些指标对关键结果提供最大的解释能力。根据我们的经验，以下步骤至关重要：
审核和组织来自多个来源和年份的现有数据到单个数据库（劳动力、运营和业务数据）。
利用高级分析确定哪些指标对关键业务成果（即营业额、生产率、销售额、盈利能力）以及数据质量最高的指标最可靠、最有指示性和预测性。
使用裁员指标的缩减列表来监控和预测业务绩效、通知战略更改以及确定干预和变革计划的优先级。重点回答有助于业务推动价值的基本问题。例如：我们如何有效地根据申请人数据预测特定职位的人才招聘质量？哪些因素增加了顶尖人才留在公司并继续表现的可能性？
领导者重视这种战略分析，因为它有助于他们做出正确的决策。尽管如此，人力资源部门需要更好地使用此类分析来讲述公司长期价值（与其战略目标一致）的故事，而不是仅基于描述性分析的狭隘的短期员工增强计划。
破解人才分析 Disrupt Talent Analytics
例如，考虑人才管理讨论。根据我们的经验，人才审查是经常、持续滥用的一个领域。长期以来，大多数公司都依赖于将人才分为"九盒"模式，这种模式将人才分为顶尖人才、一贯的超级明星或表现稳健的超级明星以及表现不佳的类别。
没什么不对的。但数据的质量和客观性令人担忧。
传统上，"高潜力"员工被评定为反映一组能力。员工的经理指定了该标签，但经理的评价往往充满了偏见。整个评估过程需要几个月才能完成。之后是无休止的等待行政投入，最后，个人发展计划的制定。与此同时，员工们也继续行动;发展投入迟迟或不相关。
漫长而繁琐的传统人才审查过程需要被打乱。首先是评估和分析更客观的潜在指标。但是，一旦完成了客观的审核，人力资源部门就可以更快地将评估洞察转化为真正的发展计划，特别是帮助顶尖人才的经理在与每位员工的辅导对话中定期使用这些见解。与现在一样，只有 23% 的员工强烈同意他们的经理提供有意义的反馈，让他们等待几个月才能进行有偏见的评估，这是提高绩效的可疑方法。
冗长、繁琐的传统人才评审流程需要被打乱。这要从评估和分析更客观的潜力指标开始。
The long, cumbersome traditional talent review process needs to be disrupted. This starts with the assessment and analysis of more objective indicators of potential.
谷歌（Google）是一家基于硬分析的所有决策的公司，为更好地利用数据提供了一个很好的例子。早期，Google 人员分析团队想出了一个算法来优化软件工程师的关键晋升决策。
该算法用于做出令人印象深刻的 90% 的促销决策。但是工程师们想要更高的透明度，而算法不是答案。因此，谷歌停止了该计划。公司知道人们应该做出决策，而分析只是为了用最可靠的见解来武装决策者。从本质上讲，拥有正确的数据与拥有足够的数据是需要记住的关键。
将数据分析与长期目标联系起来
HR 创新使用预测数据分析应具有明确定义的结果，所有项目都应采用。但是，为了达到最大效用，这些可交付成果需要与特定的客户、运营和业务成果以及组织层面的结果（如上市时间、缩短周期时间、快速产品创新或加速质量改进）相关联。
为了真正敏捷，人力资源必须超越结果，在领先指标（如客户和员工敬业度指标、人才和发展影响）上持续提高质量。这些是真正推动业务绩效的因素。
在客观数据的支持下，并在管理人员的实时支持下，人力资源部门可以做世界上所有分析都做不到的事情：导致可预测、可衡量、成功的结果。
直截了当地说，人力资源部门有潜力将危机转化为机会，但它必须首先能够将人员分析转化为业务决策。
作者：VIBHAS RATANJEE 来自盖洛普gallup.com
原文标题：How HR Can Optimize People Analytics
由AI翻译完成，仅供参考。欢迎交流
头条
【成功举办】中国人力资源科技虚拟论坛系列活动首场论坛成功举办，超30000人次HR科技同仁参与！
2020年4月23-24日，由中国领先、前沿的人力资源科技商业平台HRTechChina主办的中国人力资源科技虚拟论坛系列活动首场论坛“数字化转型加速度”成功举办！超30000人次前沿专业的HR科技同仁参与其中，超过20个专业话题为大家带来新形势下的人力资源数字化加速与转型的方法、技巧、工具、实践。同时联合十多家优秀的HR科技服务机构（Linkedin领英、BIPO、万宝盛华、六度推、CDP、knx肯耐珂萨、仁云、EXE职行力、喔趣科技、最福利、阿拉钉、优面宝）集中展示和分享了数字化管理工具和前沿理念。
突如其来的COVID-19加快促进了数字化的进程。疫情期间远程办公、云端会议、视频上课等等新经济的形态也成为数字经济的新亮点。企业利用数字化科技，加速度布局数字化转型，成功转“危”为“机”，也必将在疫情之后的经济生活中展现其强大的价值。“工欲善其事，必先利其器”。作为企业人力资源管理者，是时候按下人力资源数字化转型的加速键，助力企业制胜未来。虚拟论坛特邀来自中国优秀的人力资源科技机构以及相关产品负责人进行分享交流，他们通过科技赋能、为企业打造数字化时代面向未来的人力资源管理系统、为企业和HR管理者数字化转型提供科技支持和解决方案；同时也邀请中国知名企业及人力资源数字化转型专家，通过分享企业内部的数字化转型案例和实践为观众提供了具体可行的新思路、新策略、新方法。
来自平安集团、GSK、新希望、电魂、小新星等HR科技大咖和部分行业专家顾问就远程办公的团队管理与员工体验，HR数字化转型的实践路径、HR数字化与业务的结合，HR如何在组织中驱动和引领数字化转型等等话题与30000多人次在线互动交流。
精彩回放也已经开启： http://t.cn/A6w8Zuq3 （点击即可查看）
参与直播的HR同仁主要来自顺丰科技、汇付天下、斯沃琪、Kodak、SGS、美团点评、大众集团、平安银行、群志光电、勃林格殷格翰、SBA、丹佛斯、鑫苑集团、中国国际能源、福特汽车、联邦快递、美高梅中国、唯品会、百度、绿地集团、华泰、博彦科技、固特异轮胎、天津一汽、百事中国、海信、沃尔玛、森马服饰、诺华制药、德纳无锡、华夏银行、安踏、IBM、蒂森克虏伯、美世、四川国资委、京东数科、福特汽车、快手、捷信消费、OYO、蓝标集团、拍拍贷、无极限中国、玛氏、欧莱雅、比亚迪、一汽大众、奔驰汽车、国药集团、中南置地、液化空气、复星集团、兴业银行、同程艺龙、耐克中国等全球及中国的知名企业人力资源经理及负责人。
头条
最近虚拟入职比以往任何时候都重要，如何打造一流的入职体验
Virtual Onboarding of Remote Workers More Important Than Ever 作者：Roy Maurer
为了应对冠状病毒大流行，大多数组织已过渡到远程工作，因此必须完全虚拟地招募新员工。但是，实际上，为雇主首次提供一流的入职体验可能是一个挑战。
费城地区猎头公司Salveson Stetson Group的联合创始人兼负责人Sally Stetson表示：“对于大多数雇主而言，完全聘用和雇用新员工实际上是一个新概念。许多公司都在设法解决这一问题。” 。
Enboarder的首席执行官兼创始人Brent Pearson表示，正确做到这一点比以往任何时候都更为重要，因为在COVID-19的背景下，工人在家中就可以开始新工作，而在招募和雇用过程中没有见过任何人。公司位于澳大利亚悉尼。他说：“许多经理人正常地进行入职培训，是在空中进行的，但是由于一切都是虚拟的，因此需要更多的结构，这意味着经理人的培训更为重要。”
总部位于多伦多的Talent in 6ix的人才和招聘部门的创始人和总监Lianne Vineberg表示，雇主应努力使虚拟的入职流程无缝，动态和提供信息，这是一家专门帮助初创企业的人力资源和招聘咨询公司。
她说：“要记住的第一件事是，您正在为新员工建立一个在工作场所建立新关系并帮助他们表达意见的基础，当他们偏远时，这一点尤为重要。”
覆盖所有办公室
斯泰森说，虚拟入职绝不应该是“一劳永逸”的视频会议或电话。“它需要在多个交互式视频会议上进行，以提供公司及其产品和服务的概述，并与经理，团队成员甚至首席执行官等商业领袖进行会议。”
皮尔森说，毫不奇怪，使用视频对于虚拟入职至关重要。如果您的组织是远程入职的新手，那么现在是时候来制作一系列关于入职主题的简短视频，每天可以发送给新员工，以补充虚拟会议。
Vineberg建议安排全天工作，这样新员工就不会被忽视。她说：“为每个会话创建带有独立链接的结构化日历。” “对准时参加会议的内部同事要严格守时。这不是一次会议，您可以迟到十分钟或取消会议，并期望给新员工留下好印象。”
全球劳动力管理技术公司ServiceNow在大流行之前已经雇用了许多远程工人，并且习惯于亲自和虚拟地入职。该公司使用自己的移动入职应用程序来帮助新员工完成所需的文书工作并提出设备要求。
ServiceNow首席人才官兼首席人力资源官Pat Wadors说：“我们需要稍作发展的一个领域是新员工入职。” “现在，我们利用Zoom视频会议进行了完全数字化的定向，其中包括许多来宾演讲者，可以与我们的所有新员工建立联系。”
Wadors说，ServiceNow的虚拟入职从第1天的六小时课程开始，其中包含内置的休息时间和连接机会。“我们吸引了来自整个组织的合作伙伴，包括产品，全球人才，财务，IT（信息技术）和销售等。在第二天，我们还将举办90分钟的会议，员工可以提出其他问题并听取他们的意见。来自公司内的其他一些组织。”
入职培训还可以包括安排的培训课程，与新员工经理和入职好友的一对一会议，全团队介绍以及与团队的虚拟欢乐时光，以便在更随意的环境中认识同事。
皮尔森在Enboarder表示：“一些客户在本周结束时会进行测验，以了解谁最了解新员工并向获奖者提供礼物。”
LinkedIn的学习合作伙伴Kelly Chuck为LinkedIn的入职计划创建内容，当公司在3月初偏远时，将公司的一天入职方案扩展为一周的虚拟计划。她说：“我们实际上并不想将所有事情转变为一整天，因为我们不确定新员工在这么多人的家庭生活后会如何应对，因此发生了很大变化。” “我们认为，最好的做法是每周减少一次突发事件，以便灵活地在家工作，然后我们可以根据需要进行调整。”
为期五天的计划包括定期签到和联系点，以确保新员工不会被遗忘或忽视。它从第1天的一个小时的现场会议开始，涵盖公司的文化，价值和产品，并在第5天结束时与福利专家进行问答，该专家将帮助新员工完成注册。本周的其他活动包括Chuck的第2天介绍视频，与LinkedIn高管进行的长达3天的第3天会议以及在公司的在线资源中进行第4天寻宝活动。
设置新技术
皮尔森说，确保新员工拥有合适的技术是目前的紧要关头。“将笔记本电脑运送到员工家中是一回事，但是挑战在于设置设备并为用户配置设备，因为现在IT不堪重负。”
他补充说，公司可以制作一系列视频，其中介绍了有关设置计算机的分步说明。皮尔森说：“使很多过程自动化将有所帮助，但是如果员工有问题，公司仍然需要提供个性化服务。”
LinkedIn要求其IT团队启用可远程加载公司特定的软件和程序。远程工作人员打开笔记本电脑时，只需输入正确的凭据即可下载所需的软件和程序。该过程通常需要大约一个小时，是为每个新员工提供的一对一电话会议的一部分。
Stetson说，重要的是要问新员工，他们需要什么样的工具才能成功发挥作用。
建立参与和联系
入职培训应具有交互性，以保持参与者的参与和联系。皮尔森说：“不要忽视入职的社会方面。” “教练经理想出了与团队联系的创新方法。”
Wadors建议多次休息以保持新员工的参与。“如果人们坐了太久，人们将无法保留信息。我们充分利用Zoom中的功能，例如创建分组讨论会，在某些会议中对员工进行投票以及参与聊天。这是我们参与度最高的地方以及新员工在哪里玩得开心和联系。”
LinkedIn还利用分组讨论。Chuck说：“ Zoom允许您有三到四个分组讨论，这使新员工有机会见面。” “我们在整个会议期间保持分组讨论的一致性，以便新员工可以与他们所在团队的人建立关系。”
专家建议安排虚拟午餐和茶歇时间，并支付新员工的费用。
皮尔森说：“这些行为在社交媒体上得到了分享，并建立了雇主品牌。”
斯泰森建议将带有品牌装备的欢迎篮发送到新工人的住所，以使他们感到自己正在融入公司。甚至在新员工入职的第一天之前，经理就应该向他们表示欢迎，并选择了一个团队成员作为入职伙伴，以分享建议并导航新员工的经验。
超越入职一周的思考
专家认为，入职重点需要持续到员工上班的第一周。瓦多斯说：“公司有机会做更多的事情。” “去年，我们进行了研究，发现员工在新工作开始时对工作的热情达到顶峰，但此后不久下降了22％。公司需要考虑如何确保员工感觉到自己被重视和受到重视。您为他们提供了足够的资源吗？您是否正在帮助建立归属感的微小时刻？是否正在帮助创建授权环境以使员工保持联系和协作？”
Wadors说，员工的反馈是值得珍惜的礼物。一个星期后，将对ServiceNow的新员工进行总体入职情况的调查，并在45天后再次进行调查。
她说：“我们一直在不断重申和测试使入职体验对我们的员工产生丰硕成果的新方法。”
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自SHRM
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